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May 17

Mapas e Redes de informação refletem a cultura de uma organização

Posted Friday, May 17, 2013 on Análise de Redes Organizacionais

Entrevista da Tree, com Ignacio García, para a Fundação Nacional da Qualidade publicada em 17/05/2013 no portal da FNQ. Veja na íntegra

“Toda e qualquer organização pode ser considerada uma grande rede. No entanto, conectar todas as partes envolvidas e identificar quais são os fluxos de comunicação que interferem no negócio da organização e a mobiliza positivamente, gerando cooperação e inovação são desafios constantes. Entrevistamos o especialista Ignacio García, da Tree Branding, consultoria especialista em Inteligência de Redes: o especialista nos explica sua tese de Mapeamento e Gestão de Redes de Inovação e sua importância para as organizações que buscam a cooperação, energia e inovação.

Como você explica as redes informais dentro de uma organização?

As redes informais são o pulso de uma organização. No Brasil existe um termo que se aproxima e que é a “radio peão”. Mas não se trata unicamente de uma rede de boatos, e sim dos fluxos de conhecimentos, aconselhamentos, energia colaborativa, novas ideias, entre outras dimensões relacionais.

Por meio delas, se determina como o trabalho é realizado no dia a dia e, quando não criam sinergia com o organograma formal, podem se tornar espaços de contra-poder, nos quais os lideres informais acabam controlando o fluxo da informação estratégica e criando gargalos que prejudicam a organização como um todo.

•    Podemos considerar que toda a organização é uma rede. Como essa rede informal pode alavancar ou prejudicar o negócio de uma organização?

Uma organização pode ser visualizada como uma grande rede que nem sempre vai interconectar todas as suas partes. É comum, por exemplo, observar departamentos que não se comunicam, mas deveriam. O raio-x das redes informais os coloca como sub-redes isoladas do restante da organização, identificando uma fraqueza deste organismo.

Costumamos dizer que cada organização tem uma “topografia” de rede particular e que, em certo modo, representa a sua cultura organizacional em um determinado momento. A topografia ideal para cada organização vai depender de distintos fatores, tais como: segmento, tamanho, posicionamento da marca, planejamento estratégico, entre outros. Uma leitura integrada de todos estes elementos possibilita o design e estímulo às redes de trabalho de forma mais eficiente.

Em termos gerais, redes com uma pobre interconectividade dentro e entre departamentos é reflexo de uma cultura organizacional pouco cooperativa, energizada e inovadora, o que impacta negativamente em todos os aspectos de performance e clima organizacional.

•    Qual a relação entre cultura da empresa e redes informais?

Como mencionei mais acima, para nós a forma (“topografia”) que adotam as redes informais é um reflexo relacional da cultura organizacional neste momento. Isto fica claro quando as redes organizacionais são mapeadas antes e depois de acontecer uma fusão, aquisição ou reestruturação. Nestes casos observamos como as redes informais tendem a manter os padrões de relacionamentos prévios à mudança, tendo grandes dificuldades de adaptar-se a uma nova estrutura formal unificada, muito eficiente no papel, mas não na prática.

•    De acordo com o exemplo dado durante a sua palestra do grafite x diamante, como a identificação desses elementos-chave pode influenciar uma organização?

Utilizo essa analogia porque a inovação pode acontecer recombinando a interconexão dos mesmos elementos de uma maneira estratégica, tal como acontece com a alquimia da estrutura do grafite (que é bidimensional) para a estrutura do diamante (que é tridimensional).

Pequenas mudanças podem resultar em rompimento para o sistema em questão. O primeiro passo é entender como são as relações entre os elementos conhecidos da rede (pessoas, no nosso caso) para desenhar uma nova estrutura que recombine inteligentemente tais elementos.

Muitas vezes, a simples identificação de indivíduos com capacidade de interconectar silos (os chamamos de “criadores de pontes”) já é um grande passo para um posterior incentivo estratégico da rede organizacional.

•    Quais são as figuras-chave de uma organização e o poder delas dentro de uma empresa?

Os “Criadores de Pontes” são chaves para potenciar a inovação e a qualidade das relações, porque tornam a organização mais coesa e, portanto, mais eficiente e inovadora.

Todavia, nem todos podem ser “Criadores de Pontes”, nem também isto é prioritário em todos os momentos. No caso de um processo de inovação, depois de uma primeira etapa de exploração (exploration) de novas ideias por meio de vínculos fracos e no qual os “Criadores de Pontes” são fundamentais, numa segunda etapa de concretização (exploitation) ou prototipagem, são os vínculos fortes e os “Hubs locais” os mais importantes.

Não existe uma fórmula exata nem uma figura ideal, pois tudo depende da relação de distintos fatores a serem considerados na hora de diagnosticar uma rede-cultura organizacional e propor caminhos para o seu desenvolvimento. O importante é fazer isto por meio de modelos descritivos, explicativos e até preditivos das redes complexas que se estabelecem tanto na natureza quanto nas organizações humanas. O nosso desafio é tornar estes modelos eficientes ferramentas de gestão do trabalho em rede, pois na Era da Interconectividade esta é a chave para o sucesso das organizações.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

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May 15

A importância das redes informais para estimular a Cooperação, Energia e Inovação organizacional nas organizações

Posted Wednesday, May 15, 2013 on Análise de Redes Organizacionais

Olá pessoal!

No dia 16 de maio, às 10h, na sede Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo, Ignacio García, sócio-diretor da Tree Branding e Tree Intelligence, vai realizar a palestra virtual “Mapeamento e Gestão das Redes de Inovação”, que abordará a coexistência das redes informais nas organizações paralelamente ao organograma formal, além da importância dessas redes para o negócio da empresa e ainda para a criação de uma cultura de inovação.

Confiram!

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Mar 19

Tree Map

Posted Tuesday, March 19, 2013 on Uncategorized

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Mar 11

Panorama geral da aplicação do enfoque de redes aos negócios e as suas tendências/Casos de Sucesso

Posted Monday, March 11, 2013 on Análise de Redes Organizacionais

Caderno de Inovação do Fórum de Inovação da FGV

Tema: Redes Colaborativas

“O tema de hoje é muito estimulante até porque o nosso Fórum nasceu de uma pequena rede. No início, não tínhamos consciência que éramos uma rede, e hoje estamos aqui nesse encontro específico sobre redes”, disse o Professor Marcos Vasconcellos, Coordenador do Fórum de Inovação da FGV-EAESPFGV.

Na sequência, Ignacio Garcia, da Tree Intelligence, faz uma palestra muito interessante sobre Redes Colaborativas - Panorama geral da aplicação do enfoque de redes aos negócios e as suas tendências.

Confiram:

  • Inovação a partir da recombinação dos mesmos elementos
  • História da humanidade em pequenos passos
  • O que mudou com a internet?
  • O que fazer com a informação recebida?
  • Conceito Mundo Pequeno
  • Exemplos de redes formal e informal
  • Mapeamento de redes informais nas organizações
  • Visão antropológica das redes sociais
  • Redes informais - como influenciam no resultado da empresa?
  • Caso Natura

Clique aqui: http://migre.me/dD1fQ

Siga nos no:

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Oct 29

ÚLTIMO Workshop Intensivo em Análise Qualitativa de Dados com ATLAS.ti de 2012

Posted Monday, October 29, 2012 on Antropologia do Consumo, Uncategorized, cursos

Com mais de 20 anos de liderança na Análise de Dados Qualitativos Assistida por Computador, o #ATLAS.ti é a melhor opção para análise de grandes quantidades de dados qualitativos de distintos formatos (texto, imagem, áudio, vídeo e georeferência).

A Tree faz parte do ATLAS.ti Training Center e é única entidade capacitadora no Brasil.

O último workshop em #ATLAS.ti de 2012 acontece nos dias 09 e 10/11, no ATLAS.ti Training Center São Paulo.

  • Horário: das 09h00 às 13h00
  • Local: Rua Juranda, 197 - Vila Madalena, São Paulo.

Link para inscrição online: http://www.atlasti.com/seminars.html

Vagas são limitadas!

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Mar 30

Workshop Intensivo em Análise Qualitativa de Dados com ATLAS.ti

Posted Friday, March 30, 2012 on Uncategorized

Está aberta a inscrição para o próximo Workshop Intensivo em ATLAS.ti pela ATLAS.ti Training Center Brasil.

Orientado para todos aqueles que lidam com grandes quantidades de dados qualitativos de distintos formatos (texto, imagem, áudio, vídeo e georeferência).

Especialmente recomendado para pesquisadores e profissionais das áreas de Consumer Inisght, Netnografia ou Etnografia Digital, Inovação e MKT.

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Mar 6

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização

Posted Tuesday, March 6, 2012 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

“Administração moderna

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.




Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho. Esta rede formal (pois não deixa de ser uma rede) define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem.

À direita, por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

Nas redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois está definida pelas relações em constante evolução. Neste caso, a função que o indivíduo desempenha já não está determinada pela sua função formal, mas pela sua localização estratégica na rede. Algumas das funções recorrentes dos nossos mapeamentos são:

Influenciador: mesmo sem ser necessariamente um líder formal, possui muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los nas suas ideias e comportamentos.

Construtor de pontes: chave na inovação e integração organizacional, transcende silos funcionais criando pontes entre subculturas organizacionais
diversas (por exemplo, conectando a área de engenharia com a de marketing). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes, o construtor de pontes
pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “time to market”.

Gargalo: gera uma alta dependência ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia da rede. A descentralização das suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução a este sintoma, comum nas lideranças sobrecarregadas de tarefas.

Periférico subutilizado: não consegue integrar-se à cultura organizacional (e suas redes de relacionamentos), seja por uma fraca socialização ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar os valores e objetivos da organização com os processos de contratação e posterior socialização, torna mais eficiente a qualidade e o timing da integração, ao mesmo tempo que reduz a rotatividade e aumenta o rendimento do trabalho em rede.

Periférico intencional: por sua especialidade ou escolha de vida possui mais relações fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Saber respeitar o foco das suas relações com o ambiente externo, sem deixar de estimular as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que este tipo de perfil precisa para um melhor desempenho em rede.

Revelar a importância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois estes atingem uma função normalizadora importante. Ao contrário, acreditamos que a chave está no alinhamento e sinergia que estas duas estruturas devem gerar para o desenvolvimento da organização como um organismo vivo.

Momentos traumáticos de reestruturação deveriam considerar a relação que se estabelece dialeticamente entre as redes formais e informais, pois esta impacta fortemente a perenidade organizacional.

Particularmente em processos de fusões & aquisições (F&A), sobram evidências da porcentagem de experiências que não atingem as sinergias esperadas, evidenciando-se como principal causa o choque cultural na hora de integrar as redes informais envolvidas na equação.

Desvendar os fluxos e padrões das redes informais de trabalho, em sinergia com o organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree BrandingTree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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Feb 17

Pirâmide do Trabalho em Rede: entrevista na Harvard Business Review

Posted Friday, February 17, 2012 on Análise de Redes Organizacionais

Assista a entrevista com Ignacio Garcia, sócio da Tree Branding na TV da Harvard Business Review Brasil, na qual comenta sobre o MODELO DA PIRAMIDE DO TRABALHO EM REDE®.

A seguir postamos uma parte do artigo que foi ao ar na HBRB, Edição Janeiro 2012.

“Com o intuito de sistematizar e dar um suporte formal aos mapeamentos de redes organizacionais, Ignacio García e a sua equipe desenvolveram o Modelo da Pirâmide do Trabalho em Rede® - ferramenta de diagnóstico e gestão do trabalho em rede, adaptável a organizações de distintos segmentos e estágios de crescimento.

A figura da pirâmide sintetiza as três dimensões chaves de mapeamento que propõe o modelo: Cooperação, Energia e Inovação.

Cooperação: ingrediente fundamental de todo trabalho em rede, a cooperação é a base da pirâmide e a primeira dimensão relacional a ser mapeada. Dentro dela, existem sub-dimensões de redes de: Comunicação, Conhecimentos, Projetos e Canais.

Todavia, a cooperação (entendida aqui como a troca de informações relativas ao trabalho) pode ser “forçada” pelas estruturas formais, que determinam quem deve cooperar com quem, o que limita a capacidade adaptativa e obstaculiza o fluxo de recursos (tangíveis e intangíveis) que possibilitariam a emergência de inovações.

Energia: Esta dimensão psicológica é um valioso indicador das condições onde a cooperação criativa acontece ou pode vir a acontecer. É comum observar que os colaboradores constroem vínculos de preferência com aqueles com quem se sentem “energizados” (leia-se motivados) para estabelecer uma colaboração não forçada pela hierarquia formal. Segundo nosso modelo, este é um ponto chave para estimular a inovação.

Inovação: A dimensão das redes de Inovação está localizada no topo da pirâmide, pois a definimos como uma propriedade emergente das redes de cooperação energizadas.

Mais especificamente, a dimensão das redes de inovação envolve um processo complexo de sucessivas inter-relações com distintos atores. Pois passado o primeiro período de geração de novas idéias (invenção), o processo de desenvolvimento do produto, serviço ou processo e sua difusão no ecossistema do negócio, passará por uma serie de redes estrategicamente pensadas para o seu sucesso. Todavia, as valiosas redes de inovação se sustentam na cooperação energizada.

O grau de Interconectividade é o principal indicador deste modelo. Por meio dele, observa-se que a interconectividade (ou densidade) das relações para cada dimensão mapeada tende a ser maior na base (Cooperação) e se reduz à medida que se aproxima do topo (Energia e Inovação).

O que se justifica na variação da profundidade do Vínculo Psicológico que se estabelece entre as pessoas para cada dimensão. Em outros termos, se observa que as relações tendem a ser menos densas e mais profundas à medida que passam da cooperação para a energização e a inovação, fortalecendo progressivamente o vínculo psicológico que os une e sendo mais seletivos na escolha dos seus relacionamentos.

Fonte: Harvard Business Review Brasil, Edição Janeiro 2012

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Feb 8

Uma visão antropológica das redes sociais


Prezados é com muita satisfação que começamos 2012 com um artigo publicado na primeira edição do ano da Harvard Business Review Brasil. A seguir postamos sua primeira parte. Esperamos que gostem!

“Em um ecossistema de mercado cada vez mais complexo, hiperconectado e instável, a inovação tornou-se a panaceia da qual as organizações precisam para se adaptar.

Sem entrar na discussão sobre a correta definição do termo inovação, consideramos que, na “sociedade em rede”, a inovação deixou de depender dos gênios e eurekas individuais para ser uma propriedade emergente das redes sociais de colaboração, em todo o seu processo de desenvolvimento e difusão.

Particularmente no Brasil, o conceito de “rede social” está fortemente associado ao de “mídias sociais”. Todavia, este último é um tipo particular de rede social que se estabelece através de canais virtuais de compartilhamento de informação, tais como Facebook, Twitter e LinkedIn.

Já do ponto de vista antropológico, o desenvolvimento de redes sociais pela humanidade antecede, em pelo menos dois milhões de anos, os fenômenos cyberculturais das mídias sociais, pois nosso gênero é definido justamente pela sua capacidade de estabelecer grandes redes sociais entre indivíduos distantemente aparentados ou mesmo desconhecidos entre si. Essa formidável capacidade cooperativa — que as mídias sociais apenas potencializam — nos diferencia do comportamento cooperativo de outras espécies sociais.

As redes sociais são, portanto, condição sine qua non da nossa espécie e transcendem o canal pelo qual se desenvolvem, seja numa comunidade caçadora-recoletora do neolítico ou numa organização empresarial na era da interconectividade.

Finalmente, denominamos as interações sociais que se estabelecem dentro de uma organização empresarial, como “redes organizacionais”, que se estabelecem tanto entre colaboradores quanto entre colaboradores e stakeholders (seus públicos de contato), abarcando todo o ecossistema do negócio.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding e Tree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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Dec 27

Tendências de Consumo 2012

Posted Tuesday, December 27, 2011 on Uncategorized

  • Matéria na Meio e Mensagem - especial Tendências de Consumo 2012

  • Comentários Tree sobre Tendências de Consumo 2012

Comportamentos que vão influenciar o consumo nos próximos anos:

Europa: Por uma questão histórica, intensificada pelas conseqüências da última crise econômica, o consumidor europeu está em busca da Simplicidade como estilo de vida.

Não somente na Europa, mas também nos Estados Unidos, uma porção crescente da população conhecidos como “Cultural Creatives”*, além de consumir produtos ecos, possuem um Lifestyle que preza a saúde integral e a sustentabilidade em diversas esferas de consumo, que tendem a crescer nos próximos anos tais como: saúde/fitness (yoga, pilates, etc), desenvolvimento pessoal, amor pela natureza, justiça social e vida sustentável.

America Latina/ Brasil:

No que tange a América Latina e, falando especificamente sobre o Brasil, com a ascensão da Classe C emergente, representando uma massa populacional ávida por consumo, o comportamento se diferencia do acima citado.

O consumidor brasileiro está se comportando diferente aos outros países fundamentalmente porque esta saldando a sua dívida social com as classes que, até pouco, estavam praticamente fora do mercado de consumo formal.

As diferenças são principalmente uma dominância do poder do consumo da nova classe média brasileira, que determina o foco do mercado nos produtos massivos.

O consumo em saúde e educação, principais dívidas históricas, também continuarão a aumentar. Todavia, a consciência ambiental demorará em ser característica deste público e se solidificará na velha classe média (hoje quase esquecida e desejosa de diferenciação da nova classe média).

O modelo desenvolvimentista do atual governo e a entrada massiva de novos consumidores intensificará todos os itens de consumo, especialmente eletrodomésticos e eletromecânicos, facilitados pelo acesso ao crédito.

Perante a falta de educação financeira, esta nova classe média continuará endividando-se nos próximos anos, o que aumentará a solicitação de serviços de cobrança e educação financeira, amadurecendo o comportamento do consumidor nas suas decisões de compra.

Nas próximas décadas, a pirâmide etária brasileira modificará sua forma, reduzindo a base e aumentando o seu nível médio e alto. Com isso, podemos aferir que uma grande tendência indica o incremento de oportunidades de negócio voltados ao consumidor com mais de 60 anos, aumento da demanda por produtos e serviços orientados à promoção da saúde, à qualidade de vida, estética, rejuvenescimento e lazer.

America Latina/Argentina:

Ao contrário do Brasil, a classe média na Argentina teve uma identificação histórica mais abrangente, pois apenas as pessoas que realmente são muitos pobres reconhecem que não pertencem a ela.

Todavia, os efeitos da última ditadura e governos neoliberais, está extensa classe média vem sendo sistematicamente afetada nos seus hábitos de consumo.

Desta maneira, durante os primeiros anos do governo Kirchner, observou-se uma recuperação do poder do consumo da crise 2001 e 2003, mas tem se percebido uma mudança gradual nos padrões de consumo.

Hoje, a classe media argentina adota gostos mais cosmopolitas, ampliando as opções de consumo cultural e intensificando o hedonismo individual na procura da boa vida, independentemente dos altos e baixos das crises que golpeiam o país.

* Termo cunhado pelo sociólogo Paul H. Ray

Ferramentas usadas pela Tree para detectar tendências:

A internet está revolucionando a maneira como se pesquisam tendências. A inteligência coletiva e a cocriação de conceitos disponíveis nas Mídias Sociais possibilita capturar e filtrar, em tempo real, tendências de consumo.

Isto é feito através da aplicação de técnicas de web mining (mineração de dados na web) e da análise de redes sociais, que coleta e visualiza as redes de palavras, imagens e vídeos compartilhadas nas Mídias Sociais.

Esta abordagem está sendo aplicada de maneira pioneira pela Tree Branding e se diferencia do simples monitoramento, por formar parte da Nova Ciência das Redes.

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Dec 27

Feliz 2012 cada vez mais conectados com o essencial das redes, das relações, da vida que é o ♥♥♥

Posted Tuesday, December 27, 2011 on Uncategorized

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Nov 29

Difusão de mensagens estratégicas nas redes sociais online: como circulou a #HSMEXPO11?

Posted Tuesday, November 29, 2011 on Uncategorized

Veja a seguir o segundo post de Ignacio García como Blogueiro da HSM

As redes sociais online (como Twitter, FacebookLinkedIn) apresentam enormes oportunidades e desafios para compreender como nos interconectamos na sociedade em rede e como difundimos informações por meio delas. Isto tem particular importância na hora de aumentar as possibilidades de sucesso de difusão de marcas de produtos, eventos ou movimentos sociais, entre tantos outros exemplos.

Segundo o evolucionista Richard Dawkins, as informações culturais, como as citadas acima, possuem capacidade de replicação similar à observada na evolução genética. Ele batizou estas unidades de informação cultural como “memes”.

Os memes circulam nas redes sociais (onlineoff-line) com maior ou menor sucesso de replicação. O que a era digital aporta nessa capacidade de difusão cultural inerente à nossa espécie é a hiperconexão, onde as informações viajam em maior volume, velocidade e interconectividade, tornando o mundo menor.

Desde o estado de espírito otimista de um usuário, até uma denúncia de violação dos direitos humanos, passando por um atendimento ruim no 0800, os aproximadamente 250 milhões de usuários do Twitter postaram, no mês de junho de 2011, uma média de 200 milhões de mensagens por dia, sendo o português a segunda língua mais utilizada. Estes dados expressivos reforçam a importância de compreender as redes de difusão de informações.

MAPEANDO A REDE DE PROPAGAÇÃO DE UM MEME: O CASO DA #HSMEXPO11

As hashtags são termos associados a uma informação que começam com o símbolo “#” e facilitam a identificação e difusão de mensagens na rede de microblogging Twitter.

Elas se difundem quando um usuário menciona a hashtag na sua mensagem (tweet) ou quando o republica (retweet), atingindo a sua rede de seguidores que, por sua vez, podem mencioná-lo/retuitá-lo na suas redes de seguidores e assim sucessivamente. Em poucos minutos, um conceito chave pode capilarizar-se surpreendentemente, tornando-se viral.

Existem diversos aplicativos que auxiliam na análise da difusão de mensagens no Twitter, mas eles não nos ajudam a entender as relações que se estabelecem na troca de informações: asredes, propriamente ditas.

Todavia, uma análise da interconectividade entre os tweets possibilita entender “quem é quem” nas redes de propagação e quais são os padrões que determinam o sucesso ou fracasso da mesma.

A metodologia que possibilita este tipo de análise relacional (que inclui tecnologias de análise e visualização, mas não se limita a elas) é conhecida como Análise de Redes Sociais, parte fundamental da Nova Ciência das Redes.

De todas as redes sociais que mapeamos sistematicamente nos ambientes online offline, algumas se apresentam mais complexas do que outras, mas todas nos indicam padrões de conectividade característicos que ajudam a adquirir conhecimento estratégico.

Na imagem a seguir, visualizamos um breve, mas rico, exemplo de mapeamento das redes de difusão da hashtag #HSMEXPO11, referente ao evento da HSM EXPOMANAGMENT 2011.

Deixo como desafio esta imagem para sua análise. Observem os padrões de conectividade que se estabelecem e o que isso nos indica, pois entendendo-os entenderemos a difusão de inovações no século XXI.

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Nov 11

A descoberta do conhecimento estratégico no oceano complexo

Posted Friday, November 11, 2011 on Uncategorized

Veja a seguir o primeiro post de Ignacio García como Blogueiro da HSM

Pensadores da economia e da sociologia como Peter Drucker e Manuel Castells identificam o nosso tempo como a Era da Informação: período pós-industrial caracterizado pelas novas tecnologias de informação e comunicação (TICs).

Nesta era, por meio de uma evolução digital frenética que molda as nossas vidas cada vez mais em rede, indivíduos e organizações são diariamente bombardeados por mais dados do que podem absorver e interpretar.

Enquanto preciosas possibilidades de conhecimento estratégico subjazem os dados que nos circundam, sua massividade e interligação são tão complexas que muitos nem ousam aventurar-se nos seus tesouros ocultos. Todavia, navegar é preciso.

Não deixo de surpreender-me quando pesquisas  indicam que aproximadamente 90% dos dados disponíveis na web foram criados apenas nos últimos dois anos (!), e que 80% dos dados disponíveis são de natureza não estruturada. Uma fonte de informação (como a textual) tão rica quanto ambígua, que adiciona mais complexidade e incerteza à aventura contemporânea.

Esse fenômeno é consequência de uma sociedade interconectada, que deixa cada vez mais marcas, voluntárias e involuntárias, das suas interações cotidianas. Cada vez que realizamos uma ligação, usamos o cartão de crédito ou navegamos na internet, os nossos passos digitalizados são armazenados em algum servidor localizado em qualquer lugar do planeta, como silenciosas testemunhas dos atos cotidianos.

São sinais que possibilitam, pela primeira vez em grande escala, entender em profundidade o comportamento humano no seu contexto, ao mesmo tempo que nos faz refletir sobre as consequências éticas do encolhimento do mundo e a sua progressiva transformação em um big brother globalizado.

O DESAFIO DE NAVEGAR NA COMPLEXIDADE

No contexto empresarial, o cenário atual impõe o enorme desafio de navegar na complexidadedo ecossistema de negócio e suas redes de relações complexas, com o objetivo de descobrir conhecimento estratégico que suporte a tomada de melhores decisões em um tempo reduzido. Quem conseguir essa façanha poderá certamente descobrir oceanos azuis de maneiras minuciosamente planejadas.

Ansiedade e confusão são sentimentos cada vez mais comuns nos executivos de diversas áreas e segmentos, tal como mostra o Estudo Global com CMOs feito recentemente pela IBM. Este estudo menciona que 71% dos CMOs no mundo se sentem despreparados para lidar com a explosão de dados atual, sendo a sua principal preocupação a qualidade da interpretação para a tomada de decisões estratégicas.

Em maior ou menor medida, todas as áreas de uma organização compartilham esta preocupação contemporânea e, para preencher este gap de conhecimento é preciso ir ao encontro dos últimos avanços da Ciência das Redes e da Inteligência Artificial aplicadas às organizações. Duas áreas de crescente importância e que contam com um poderoso ferramental analítico e preditivo para os tempos que correm, sem deixar de mencionar a fundamental importância da condução e interpretação humana.

DA ERA DA INFORMAÇÃO PARA A ERA DO CONHECIMENTO

Em suma, precisamos transcender a Era da Informação e atingir a Era do Conhecimento. Para isso, devemos nos aventurar a navegar na complexidade utilizando sabiamente novas e velhas técnicas de exploração (exploration) dos dados e explotação (exploitation) do conhecimento; aprender a extrair conhecimento estratégico do mar de informações internas e externas (muitas vezes o próprio CRM ou o repositório da memória organizacional já representam um campo de informação inexplorado) e integrar nas nossas análises os ambientes onlineoff-line, uma vez que as fronteiras são cada vez mais porosas e interligadas.

Nos próximos posts (este é o primeiro de muitos), falarei sobre poderosas ferramentas e casos exemplificadores de como navegar na complexidade no mundo empresarial.  Até a próxima!

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Oct 6

Netnografia: uma visão antropológica do comportamento do consumidor nas Mídias Sociais

Posted Thursday, October 6, 2011 on Antropologia do Consumo

#TreeBranding fala sobre #Netnografia para o Meio e Mensagem/ProXXima. Confira a matéria:

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Jul 22

Análise de Redes Sociais #ARS

Posted Friday, July 22, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

A metodologia conhecida como Análise de Redes Sociais (do acrônimo ARS) tem uma larga data de aplicação na antropologia e sociologia moderna, no que tange o estudo das estruturas sociais em geral e a socialização comunitária em particular.

Começando com as primeiras representações das relações intra e intercomunitárias (denominadas inicialmente como “sócio-gramas”), chegando até as modernas visualizações de redes de socialização na internet, as aplicações da ARS em pesquisas acadêmicas e mercadológicas têm crescido exponencialmente nos últimos anos.

Com o auxilio de softwares especializados é possível desvendar padrões de estruturas sociais emergentes das redes de relacionamento de indivíduos e instituições, fornecendo poderosos mapas visuais e estatísticas relacionais do comportamento social.

A ARS possibilita uma análise multi-nível das redes sociais mapeadas, que vão do diagnóstico da densidade, coesão e diâmetro das macro redes até a capilaridade das redes de cada indivíduo, passando pela identificação de grupos ou clusters de afinidade (geralmente caraterizados pelos laços fortes).

Estas visualizações e indicadores provenientes da teoria de redes ajudam a tangibilizar o conceito, um tanto difuso, de Capital Social em sua acepção tanto comunitária quanto individual.

Por ser uma metodologia multidisciplinar, adéqua-se as mais diversas correntes teórico-metodológicas, complementando e não determinando o núcleo teórico de cada projeto de pesquisa. Todavia, sua relação com a Teoria de Redes Sociais possibilita uma maior sinergia de conceitos.

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Jul 21

Workshop Intensivo em ATLAS.ti. O melhor soft para Análise Qualitativa!

Posted Thursday, July 21, 2011 on cursos

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Jul 13

Organizações em Rede - Tree Branding realiza projeto inovador de Redes Informais na Vivo!

Posted Wednesday, July 13, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

Na Sociedade em Rede, indivíduos e organizações precisam enxergar a energia criativa das Redes Informais e aprender a gerar valor compartilhado delas.

Nesta vertente, A Análise de Redes Organizacionais (ONA) surge como uma disciplina capaz de mapear e analisar o Capital Social (relacional) de indivíduos e organizações em rede.

Desvendar os fluxos e padrões das redes de trabalho, além do organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais Integradas, Inovadoras e Adaptáveis aos desafios da Sociedade em Rede.

A Tree Branding mapeou e analisou as Redes de Cooperação, Conhecimentos Estratégicos, Energia e Inovação do middle e top management da Vivo, empresa de telecomunicações líder no Brasil. Um projeto que envolveu a participação de 607 gestores.

Como se fosse um Raio-X, a Análise de Redes Organizacionais desvendou quem é quem, quem sabe o que e quem está conectado com quem nas redes informais estratégicas desta organização, caracterizando sua cultura organizacional de trabalho em rede e identificando caminhos para melhorar suas redes de trabalho de maneira estratégica.

Os resultados desta pesquisa inovadora em âmbito mundial apresentam caminhos de diagnóstico e ação para transformação das organizações na sociedade em rede, impactando as áreas de Management, Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento.

Este case foi apresentado no Primeiro Congresso Internacional de Redes Organizacionais (Circuits Of Profits), realizado em Budapeste, em junho de 2011.

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Jul 6

Onde está a inovação?

Posted Wednesday, July 6, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

Especialistas, entre eles Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding, são categóricos em afirmar: a inovação está nas pessoas. Investir, reconhecer e engajar são alguns caminhos para promover um ambiente voltado para mentes criativas. Leia m ais e aprenda como motivar a criatividade em sua empresa.

Reconhecer talentos e retê-los numa empresa. Eis o grande desafio do século XXI. Porém, como equacionar esta questão, já que atualmente os profissionais estão mais em busca de realização pessoal do que um melhor salário?

Para reter e manter talentos, as organizações devem investir e reconhecer o capital intelectual de seus colaboradores. O antropólogo organizacional Ignácio Garcia propõe que isso seja feito por meio do conhecimento das chamadas redes informais de comunicação. Com isso, pode-se identificar o real papel desempenhado, que pode ser bem diferente do organograma oficial.

O mapeamento das redes informais, a chamada Análise de Redes Organizacionais, representada pela sigla em inglês ONA (Organizational Network Analysis), ajuda a desvendar algumas dimensões chaves da comunicação organizacional.

Entre estas redes destacam-se as redes de cooperação — quem troca informação com quem; redes de confiança — quem pede conselhos a quem; redes de inovação — como é o fluxo de troca de novas ideias; motivação — quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

Por meio deste mapeamento, fica mais fácil identificar talentos, investir de forma assertiva no capital intelectual e no que  o colaborador pode oferecer de melhor para a empresa, até mesmo para uma reestruturação organizacional.

Gil Giardelli, CEO da Gaia Creative e Professor de MBA, do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) e Pós graduação da ESPM, explica que a sociedade do Século XXI está mais integrada e compartilhando conhecimento, sobre tudo na web .

“Existe na humanidade um excedente cognitivo. A sociedade conectada desligando a TV e produzindo conteúdo.”Segundo Giardelli, isso representa um trilhão de horas por ano de desenvolvimento de sabedoria. E pontua: “sai a televisão, uma atividade solitária e entra as conexões sociais – contribuir, compartilhar etc”.

Este movimento vem ao encontro das ideias de Daniel Pink, um dos principais pensadores de management da nova geração. Autor do livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Pink fala nesta obra sobre as mudanças de comportamento do trabalhador do século XX e da era atual. No século passado, o grande interesse era os ganhos financeiros e agora as pessoas buscam inserção como forma de obter satisfação.

Pink explica também que os sistemas motivacionais devem ser modificados, pois as tarefas desenvolvidas pelos trabalhadores também mudaram. No século XXI, muitas atividades mecânicas e com regras simples de resolução são realizadas por um menor custo, seja por terceiros ou softwares. O funcionário atual deve ser motivado para tarefas que ele aprecie e enxerge valor, não somente para ele, mas também para a sociedade.

Tomando como base diversos estudos empíricos realizados por universidades em países como Estados Unidos e Inglaterra, Daniel Pink sugere uma nova abordagem motivacional construída em torno da motivação intrínseca. Ele aponta que as empresas pouco utilizam esta abordagem. “Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem”, diz.

Pink ainda cita como uma possível solução motivacional um sistema baseado em três princípios: autonomia, domínio e propósito. Segundo o pensador, empresas que dão autonomia aos seus colaboradores, já estão vendo a produtividade, engajamento e satisfação aumentar na mesma escala que percebem a rotatividade caindo.

Na visão de Ignácio Garcia, antropólogo organizacional, “uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles. Este tipo de empresa, extrai o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede”, reforça.

A gestão estratégica das redes sociais, dentro e fora da organização, é para Garcia, ponto chave na construção e implementação de uma política de inovação nas empresas. A Análise de Redes Organizacionais (ONA) trabalhada junto com a Antropologia Organizacional é fundamental para que as organizações desenvolvam de forma assertiva a inovação, aproveitando a  genialidade coletiva e o capital intelectual de seus colaboradores.

Com base nas teorias apresentadas pelos estudiosos do tema podemos verificar uma grande mudança de paradigma. Tal mudança  se faz necessária para se obter melhores performances dos trabalhadores do século XXI para, só então, termos melhores resultados nos negócios.

E na sua empresa, os talentos têm sido reconhecidos e valorizados?

Fonte: HSM online

Veja a matéria na íntegra: http://www.hsm.com.br/artigos/onde-esta-inovacao

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May 30

Tree Branding presents a brazilian case in the #CircuitsofProfit: the most important Business Network Research Conference in the world

Posted Monday, May 30, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

We are very proud to announce that #TreeBranding will be presenting a case of study in the #CircuitsofProfit: the most important Business Network Research Conference in the world - 6 June, 2011, Budapest, Hungary.

We will be opening the Telecom session: Ignacio García (Tree Branding Consulting) Organizational Network Analysis in a Brazilian Telecommunication Company – being the only Latin America company presenting a case in the Conference!

See the abstract: http://circuitsofprofit.com/abstracts/organizational-network-analysis-in-a-brazilian-telecommunication-company/

Fields of interest: Organizational Development and Relational Data Management Key words: organizational network analysis, organizational development, relational data management, knowledge management, multiplexities, social capital, power and control.

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May 9

Primer Curso de Análisis de Redes Organizacionales


Hola a todos,

Del 23 de mayo al 20 de junio del 2011, se realizará el Primer Curso de E-learning en Análisis de Redes Organizacionales.

El mismo estará disponible en el idioma español y tiene como objetivo introducir los fundamentos de esta nueva disciplina, aprendiendo a visualizar y analizar las poderosas redes informales de trabajo. 

¡Un abrazo y los esperamos!

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Apr 28

Consumer Insight Lab: transformando conhecimento em estratégia

Posted Thursday, April 28, 2011 on Antropologia do Consumo, Consumer Insight Lab

Conheça as áreas de atuação do Laboratório interdisciplinar e multicultural da Tree Branding, que desenvolve pesquisas sobre o comportamento do consumidor Latino Americano.

Um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação a partir de conceitos e técnicas oriundas da Antropologia, Semiótica, Opinion Mining e Teoria de Redes.

Transformando Conhecimento em Estratégia

Transformando Conhecimento em Estratégia

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Apr 14

Twitter Diplomacy: Redes diplomáticas nas Mídias Sociais

Posted Thursday, April 14, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

Aproveitando a reunião do G-20, que começa hoje em Washington, vamos falar sobre as redes de #TwitterDiplomacy ou #Twitdiplomacy: quem segue a quem entre os líderes mundiais no Twitter. O que representa um novo campo da diplomacia na Sociedade em Rede!

Obrigado a Mathias Lüfkens - Media Associate Director do World Economic Forum.

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Apr 7

Análise de Redes Sociais e Organizacionais - Perguntas que ajuda a responder


Abaixo, elencamos as temáticas estratégicas onde atua a Análise de Redes Organizacionais.

Com certeza tem mais de um ponto que está na pauta dos gestores. Quais são?

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Mar 2

Artigo da Tree Branding entre os mais lidos da HSM 2010

Posted Wednesday, March 2, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

Confira no link: http://www.hsm.com.br/editorias/um-olhar-antropologico-das-redes-sociais

Um olhar antropológico das redes sociais

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).
É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportarem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita por metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade. No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano. Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo – há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso.

Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.
No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subsequentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação. Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

Ignacio García (Antropólogo Organizacional, especialista em Análise de Redes Organizacionais e CEO da Tree Branding Consulting). www.treebranding.com / Ignacio@treebranidng.com

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Mar 15

A comunicação orgânica nas organizações em rede. Parte I


A seguir, o nosso artigo de fevereiro publicado no site da Aberje!

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização (por enquanto, deixemos os stakeholders fora, mas, como falamos no artigo anterior, lembre-se que este limite é artificial). Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Mudando o mind-set organizacional - Como primeiro passo para preparar as organizações para o trabalho em rede é preciso mudar do mindset organizacional a idéia instaurada de que a comunicação é responsabilidade e patrimônio exclusivo da uma determinada área – conhecida com área de comunicação -, já que isto dificulta o trabalho em rede limitando-o a uma visão mecânica (e não orgânica) da comunicação institucional.

Com esta mudança a comunicação tende a recuperar seu verdadeiro sentido: a de uma rede orgânica – portanto viva e dinâmica – que emerge dos múltiplos relacionamentos e visa o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem para cada um de seus integrantes e para a organização como um todo.

Reconhecemos que todo novo pensamento traz incertezas e resistências por parte do statu quo. Neste sentido, é importante destacar que longe de relegar os profissionais das áreas de comunicação corporativa, cabe a eles a oportunidade de guiar a organização ao trabalho em rede, dominando novas técnicas para o gerenciamento da comunicação orgânica. Para tanto, nossa missão, como cientistas da nova ciência das redes sociais, é apresentar os instrumentos necessários para que isso aconteça.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos, chegando até os stakeholders. Tal visualização desvenda o organograma informal que sobejasse o organograma formal e extrai valiosos KPI (key performance indicators) do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

Como se exemplifica sinteticamente nas imagens acima, nos mapeamentos de ONA é comum observar que aqueles que ocupam posições centrais nas redes de comunicação informais, não necessariamente ocupam um cargo formal de liderança ou estão no topo do organograma formal.

A identificação destes “líderes informais” é o primeiro passo para saber “quem é quem” no organograma informal, mensurando o impacto que sua presença ou ausência tem no fluxo da comunicação como um todo. A partir de tal conhecimento é possível gerenciá-los, uma vez que os influenciadores do dia a dia podem ser grandes facilitadores da comunicação e do melhor desempenho organizacional, ou, muito pelo contrário, podem transformar-se em desgastantes obstáculos, fragilizando a saúde organizacional em termos comunicacionais. Esta análise torna-se fundamental para momentos culturalmente traumáticos como grandes reestruturações, fusões e aquisições.

Através de questionários e de técnicas de contextualização oriundas da antropologia organizacional, é possível mapear e compreender dimensões estratégicas da comunicação que, por seu caráter intangível, fogem da análise tradicional.

Assim, o mapeamento das redes informais desvenda dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de:

· Cooperação: quem troca informação com quem;

· Confiança: quem pede conselhos a quem;

· Inovação: como é o fluxo de troca de novas idéias;

· Motivação: quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham nas redes mapeadas, levando-se em conta o contexto cultural e a essência de cada organização (parte extremamente importante, pois a mensuração isolada pode levar a erros de interpretação sem uma devida contextualização).

Entre os perfis mais comuns, podemos destacar:

Hub ou Influenciador – aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, possui muitos vínculos “diretos” com outros colaboradores e stakeholders, podendo influenciá-los ou ser influenciado.

Expert Broker - aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, tem acesso ao conhecimento de seu grupo e atua como integrador ou “ponte” entre diversos grupos, incentivando assim a capacidade de integrar e espalhar novas informações a toda organização;

Gargalo - aquele líder – geralmente formal - que, de maneira consciente ou inconsciente, cria uma alta dependência na sua pessoa ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia;

Periférico Subutilizado - aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura ou sub-cultura organizacional.

Periférico Intencional – aquele colaborador que por sua especialidade ou escolha de vida possui mais conexões fora da organização que dentro dela. Geralmente trata-se de pesquisadores e vendedores ou representantes.

Como toda classificação, ela é arbitrária e incompleta, mas necessária para identificar quem é quem nas redes organizacionais, sobretudo se é sustentada por uma sólida metodologia.

Você reconhece algum destes perfis de colaboradores nas redes informais da sua organização?

Nos próximos artigos começaremos a olhar cada um deles e suas implicações neste novo conceito que denominamos de Comunicação Orgânica. Até a próxima!

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Feb 3

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica


Fomos convidados a colaborar com um post no interesante blog Crise e Comunicação.

A seguir o post na integra.

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Provavelmente quem chegou até o final deste longo post tenha experienciado uma fusão ou aquisição na sua vida profissional, ou simplemente se pergunte porque nunca ouviu falar da due diligence cultural. Convidamos vocês a compartilharem suas experiências e reflexões a respeito.

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Jan 11

Um olhar antropológico das redes sociais


Prezados leitores, esperamos que este seja um ano em que se cultivem os valores do Capital Social: Cooperação, Confiança e Reciprocidade! Desejamos um ótimo ano 10 para todos!

A seguir, o nosso primeiro artigo do ano publicado no site da Aberje!

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no  sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).

É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita através de metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade.

No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano.

Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo - há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.

No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subseqüentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação.

Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da Gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

É justamente sobre a importância e a possibilidade empírica de desvendar as redes sociais informais que subjazem o organograma formal que estaremos tratando no próximo artigo. Até lá!

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Dec 7

Desvendando o CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO: a análise de redes organizacionais

Posted Monday, December 7, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Com vocês o final da entrevista sobre CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas.

LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?


Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado.

Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.

Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.

LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?

Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.

ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.

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Nov 17

A Gestão do Capital Social e o Líder Informal

Posted Tuesday, November 17, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Veja a segunda parte da entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo:

LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?

Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.

Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.

LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?

Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.

LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?

Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.

O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.

LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?

Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.

No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.

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Nov 9

Capital Social Corporativo

Posted Monday, November 9, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Vamos postar em etapas a entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo que pode ser acessada na íntegra: http://migre.me/b3Ox

Em um mundo marcado pela conectividade e o conhecimento em rede, nasce o conceito de Capital Social Corporativo, que abre novas perspectivas para a gestão de pessoas. Em entrevista ao RH Mais, Ignacio García, antropólogo sócio-cultural especialista em análise de redes sociais, nos ajuda a entender um pouco mais sobre esse novo conceito e sua importância para as organizações.

LG: O consultor Stephen Kanitz conceitua o capital social como sendo o capital que os acionistas oferecem à sociedade para garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do mês. Ou seja, é um compromisso que a empresa assume com a sociedade. Sob o ponto de vista dos recursos humanos, o senhor defende outro tipo de conceituação para capital social. Qual a diferença entre esses dois conceitos e por que é tão importante que as organizações também passem a medir esse (outro) tipo de capital social?

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Ignacio: Do ponto de vista estritamente financeiro ou contábil, o Capital Social refere-se à soma do valor nominal de todas as ações emitidas.

Do ponto de vista das ciências sociais, o Capital Social refere-se ao valor que é criado através das redes de relacionamentos entre os indivíduos e instituições.

Essa ultima acepção trata o Capital Social como sinônimo de redes de confiança, normas de reciprocidade e cooperação que se estabelecem em cada interação social em distintos tipos de organizações sociais. Portanto, o conceito estritamente financeiro aborda questões diferentes e independentes do conceito sociológico, não se conflitando a meu parecer.

O enfoque relacional do Capital Social ganha particular importância num novo contexto marcado pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Esse poderoso conceito transcende uma área única de conhecimento e se aplica a vários âmbitos da vida democrática, identificando-se profundas raízes teóricas em filósofos clássicos como Aristóteles, sociólogos contemporâneos como Pierre Bourdieu e Mark Granovetter, politólogos renomados como Robert Putnam e economistas influentes como Francis Fukuyama. O sucesso das organizações sociais parece descansar hoje, mais do que nunca, na compreensão e no desenvolvimento do Capital Social.

Recentemente, o conceito começou a ser introduzido nas organizações empresariais, já que foi demonstrado através de pesquisas científicas - como as dos “Buracos Estruturais” de Ronald Burt – que a criação deste capital intangível, beneficia tanto o indivíduo quanto a organização.

Ao nível do individuo, construir redes de Capital Social possibilita:

  • Obter promoções mais velozmente;
  • Ser avaliado de maneira mais satisfatória;
  • Aprender mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atua;
  • Melhorar a eficácia e a eficiência das equipes que integra e dirige;
  • Contribuir mais com o bem comum organizacional.

Já a nível organizacional, a construção do que denominamos Capital Social Corporativo possibilita:

  • Aumentar a Reputação Organizacional;
  • Melhorar a Aprendizagem Organizacional;
  • Desenvolver a Cooperação e a capacidade de Inovação;
  • Aumentar a Competitividade;
  • Adaptar-se melhor e mais rapidamente ao meio interno e externo.

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Oct 14

Branding Emergente: gestão orgânica e emergente de Marcas

Posted Wednesday, October 14, 2009 on Branding Emergente

O que é Marca?

  • Marca é um fenômeno sócio-cultural complexo, emergente dos múltiplos relacionamentos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse interno e externo;
  • Reside na mente das pessoas e se manifesta quando é lembrada e selecionada;
  • Coexiste junto a outras marcas em ambientes dinâmicos e cada vez mais competitivos, no qual a diferenciação baseada no produto ou num grupo de usuários já não é suficiente.


The Inside Out and Bottom Up Branding

Neste ambiente - caracterizado por: produtos facilmente copiáveis, stakeholders cada vez mais ativos e interconectados, mudanças organizacionais freqüentes e uma progressiva valorização da responsabilidade sócio-ambiental das organizações - a construção da Identidade da Marca baseada no produto ou num grupo de usuários, já não é mais suficiente.

Assim o caminho de diferenciação proposto por Tree Branding considera a Identidade Organizacional como núcleo e ponto de partida na Construção da Identidade da Marca.

A busca pelo alinhamento e coerência da Identidade Organizacional com a Cultura Organizacional que lhe dá vida é a espinha dorsal da nossa proposta que visa fortalecer os capitais intangíveis (humano, simbólico e, sobretudo, o social), desenvolvendo um olhar orgânico e emergente das múltiplas interações que constroem a Marca e partem da própria Organização.

Sendo estes aspectos de ordem fundamentalmente culturais, torna-se prioridade estratégica número um estabelecer ou restabelecer uma Identidade Organizacional compartilhada, cujos valores estejam internalizados e consigam mobilizar o capital humano.

Uma vez atingido este primeiro objetivo, é preciso definir uma Identidade de Marca autêntica, mobilizadora do capital social e com capacidade diferenciadora de longo prazo.

Nesta vertente, acreditamos que a construção de uma Identidade de Marca, capaz de gerar diferenciação no longo prazo, exige uma estratégia que, além de compreender antropologicamente as mudanças no comportamento do Consumidor, captar a percepção dos diversos Stakeholders e o posicionamento dos principais Players de mercado, se baseie no DNA organizacional como núcleo de diferenciação e autenticidade.

Denominamos este processo de construção da Marca como Branding Emergente, que organicamente acontece de “dentro para fora – inside out” e “de baixo para cima – bottom up”.

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Sep 29

Trendtrackers: Rede Global de pesquisadores de TENDÊNCIAS

Posted Tuesday, September 29, 2009 on Antropologia do Consumo, Consumer Insight Lab

Com o processo de globalização de informações e os diferentes significados e usos que comportamentos e correntes de estilo assumem mundo afora, o mercado necessita cada vez mais de um acompanhamento adequado destas dinâmicas para desenvolver produtos, Marcas, tomar decisões e criar estratégias.

Não basta tomar conhecimento de uma tendência emergente, mas saber como ela se propaga no entrançado sócio-cultural e as formas de assimilação que adota em diferentes regiões.

Neste contexto, a criação de uma rede de informantes qualificados, isto é preparados e treinados segundo uma metodologia adequada à função de observadores em profundidade é a forma mais eficaz de “rastrear” essas correntes de comportamentos e tendências dando conta de abranger todas as suas dimensões.

Esse mapeamento em profundidade é o diferencial do Trendtrackers Global Net, uma rede de pesquisadores de tendências munidos de metodologia adequada e olhar treinado a rastrear o movimento e as dimensões das tendências emergentes.

Todas as informações obtidas pelo trabalho dos Trendtrackers são interpretadas e analisadas pelos cientistas e especialistas do Consumer Insight Lab da Tree Branding - um laboratório interdisciplinar de estudos de consumo e tendências que integra antropólogos, sociólogos, publicitários, semioticistas, psicólogos, entre outros - provendo o mercado com informações de ponta, de conteúdo denso e objetivo orientado para a inovação.

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Sep 22

Do Capital Humano ao Capital Social. O enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas

Posted Tuesday, September 22, 2009 on Antropologia Organizacional, Análise de Redes Organizacionais

Veja a seguir o artigo sobre o enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas, publicado ontem (21-09-09) na HSM online.

Do Capital Humano ao Capital Social

Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espaço, sobretudo naquelas organizações que, como super-organismos em constante adaptação, conseguem mudar padrões arcaicos de pensamento e ação. Neste contexto, o RH tem uma vital importância para contribuir no processo de adaptação organizacional.

Tradicionalmente, o enfoque da Gestão de Pessoas tem sido no Capital Humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experiências de cada colaborador dentro de uma organização.

Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social ou Relacional.

O que é Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano?

O termo Capital Social refere às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.

Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders).

O Capital Social é a amálgama que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.

Os benefícios da Gestão do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo sociólogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigações que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizações.

Ele chegou à conclusão de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade – criando “pontes” com pessoas e grupos em regiões estratégicas das suas redes, denominadas por Burt como “buracos estruturais” (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos:

· Obtém promoções mais velozmente;

· São avaliados de maneiras mais satisfatórias;

· Aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam;

· Melhoram a eficácia e a eficiência das equipes que integram e dirigem;

· Contribuem mais com o bem comum organizacional.

A avaliação do capital humano em rede

Um das principais conseqüências da crise atual são as reestruturações das organizações. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de decisão em perceberem que os colaboradores que saem da organização não só levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experiências (o Capital Humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo.

Essa questão pode tomar dimensões maiores quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes líderes contribuem positivamente com a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal que, em definitivo, é o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano.

Nestes casos, a avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo Capital Social é estratégico para a organização - seja como integrador entre áreas, difusor de informações chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos – é o primeiro passo para sua retenção, possibilitando posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo.

Novos paradigmas – novas ferramentas

Para que o enfoque de redes do Capital Social não corra o risco de ser tomado meramente como uma metáfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnóstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede.

Estamos falando da Análise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento teórico metodológico e já está sendo utilizada pelas principais organizações da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis.

No caso específico do RH, a Análise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos métodos de avaliação já existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, periféricos e comunidades de prática em redes estratégicas de cooperação, inovação, confiança e motivação.

Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a saúde comunicacional da organização como um todo, sendo insumo estratégico para o desenho e gerenciamento de organizações mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.

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Aug 31

Tree Branding cria laboratório interdisciplinar para estudos sobre o consumo e tendências.

Posted Monday, August 31, 2009 on Antropologia do Consumo, Consumer Insight Lab

Laboratório aposta em inovadores conceitos científicos voltados ao estudo e pesquisas sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo

A permanente sucessão de tendências orienta o universo da produção e consumo de bens, tanto em nível macro (tendências mais longas e que perpassam diversas dimensões culturais e de negócios) quanto em nível micro (tendências mais curtas, que abrangem segmentos mais específicos de grupos e consumidores), determinando tanto a demanda por produção de bens, quanto os diferentes padrões e expectativas de consumo.

Nesta vertente, a Tree Branding, a primeira empresa de consultoria que integra organicamente Gestão estratégica de Marcas e Desenvolvimento Organizacional, lança sua nova área: o Consumer Insight Lab (CIL) - laboratório interdisciplinar de estudos e pesquisas aprofundados sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo, funcionando como um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação.

Da Antropologia do Consumo ao estudo de Macro e Micro Tendências de mercado, passando pela Análise de Redes Sociais, à Macro Economia, Semiótica, Text Mining & Opinion Mining, Ciências Cognitivas e da Complexidade até a análise da Cultura Material e da Cultura Digital, o CIL promove o mais eficiente padrão de investigação e análise do universo do consumo com ferramentas científicas, adequadas ao timing, recursos financeiros e necessidades do mercado.

Um dos diferenciais do CIL é o trabalho de Insight Supporting, que visa converter os dados obtidos em pesquisa em insights e conceitos mais facilmente assimiláveis e adequados ao desenvolvimento de estratégias, idéias e ações, geradas pelos departamentos de marketing, criação, vendas, design, agências de publicidade e gestão de negócios. Todas as pesquisas contam com um planejamento customizado dos projetos e se focam em seis áreas distintas: Pesquisa de Tendências, Diagnóstico do Consumidor, Pesquisa Ad Hoc, Antropologia do Consumo e Antropologia do Design e Co-Branding/Fashion Corporate.

É interessante ressaltar que a metodologia de pesquisa de tendências de mercado e consumo desenvolvida pelos cientistas/profissionais do CONSUMER INSIGHT LAB, mobiliza informantes no mundo todo que atuam como observadores participantes, os chamados Trend Trackers, cujo objetivo principal é compartilhar suas impressões sobre - what´s next – tendências futuras e emergentes nas mais diferentes localidades.

Em toda a sua abrangência, os estudos realizados pelo CIL ajudam a solucionar um problema recorrente no mercado ­­– a padronização de procedimentos de pesquisa que muitas vezes inviabiliza o trabalho junto às necessidades reais do cliente. q4g3awup7k

Visite a página do CONSUMER INSIGHT LAB!!

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Jul 30

Tree Branding e a Gestão das Redes Humanas de Inovação


Veja a seguir o artigo sobre inovação publicado ontem na HSM online.

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

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Jun 23

Etnografia do PDV: um olhar antropológico do ponto de venda

Posted Tuesday, June 23, 2009 on Antropologia do Consumo

Diante uma tendência de proliferação dos canais virtuais de venda, o consumidor brasileiro continua fiel ao Ponto de Venda (PDV), local onde, segundo diversas pesquisas, aproximadamente 85% das compras são decididas, se estabelecendo um forte vínculo emocional com a marca.

Se adicionarmos as recentes mudanças no comportamento do consumidor - que o tornam mais exigente e cauteloso - perceberemos a importância de abordar antropologicamente o PDV, visando compreender a dinâmica de consumo neste ambiente, tornando-o mais atrativo, adequado às mudanças e mantendo a essência da marca que lhe dá sentido.

Com este intuito, desenvolvemos a Etnografia do PDV®, um serviço focado na análise antropológica do ponto de venda, cujo objetivo é diagnosticá-lo e aprimorá-lo com base em três dimensões: 1) temporal: como transcorre o tempo dentro do PDV, 2) espacial: como se localizam os elementos e se locomovem os atores dentro do PDV e 3) relacional: como interagem todos os elementos e atores entre si.

A Etnografia refere ao trabalho de campo desenvolvido pelos antropólogos para o estudo de manifestações culturais como o consumo e se baseia em técnicas como observação direta, participante e entrevista em profundidade, que visam captar o “ponto de vista do nativo”.

Em contrapartida às abordagens tradicionais de pesquisa quantitativa (como o Market Survey) e qualitativa (como o Focus Group), a Etnografia do PDV® propõe uma abordagem sistêmica e profunda deste ambiente natural chave para o varejo, no qual o comportamento real e o “ponto de vista do consumidor” emergem naturalmente.

Conduzido por uma equipe de especialistas em antropologia do consumo, branding, design e comunicação orientada ao varejo, os resultados desta análise oferecem poderosos insights sobre:

· Percepção da Marca.

· Satisfação do Cliente.

· Mapas cognitivos sobre motivação e tomada de decisão do cliente.

· Avaliação e aprimoramento do atendimento.

· Alinhamentos para layout e visual merchandising.

· Alinhamentos para campanhas de marketing e comunicação no PDV.

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Jun 17

Aproveitando a energia criativa da organização informal.

Posted Wednesday, June 17, 2009 on Análise de Redes Organizacionais, Branding Emergente

No ambiente corporativo as pessoas comportam-se como pessoas e não como máquinas programadas para desempenhar uma função específica. Por mais automatizados que sejam os processos, no relacionamento cotidiano vão se desenvolvendo vínculos baseados em confiança e reciprocidade por um lado, e antagonismos por outro.

De fato, quando alguém tem afinidade com um colega de trabalho se sente estimulado para cooperar e o reverso é verdadeiro, fazendo com que as relações informais influenciem direta ou indiretamente a produtividade obtida. Isto significa que o organograma formal não reflete verdadeiramente como o trabalho é realizado na prática.

A partir das interações do dia-a-dia – seja para trocar informações, pedir conselhos ou falar sobre novas idéias – se formam verdadeiras comunidades de conhecimento, redes de cooperação, aconselhamento e inovação, que correspondem ao Organograma Informal.

É através desta Organização Informal, ou seja, os padrões relacionais emergentes das interações entre as pessoas, que vão se formando organicamente tais grupos (clusters) e fluxos de informações, além das barreiras físicas, hierárquicas e departamentais determinadas pela estrutura formal.

Nesta vertente, uma aproximação entre a estrutura formal e informal é uma maneira inteligente de aproveitar o que há de mais importante em uma organização: a energia criativa de seus integrantes!

Tal energia é fruto de um ambiente motivador e que estimula o aprendizado e a manutenção de vínculos baseados em confiança, reciprocidade e cooperação - o que, em outras palavras, definimos como CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO.

Conhecer as Redes de Comunicação Informais, por trás do organograma formal, é possível através da Análise de Redes Organizacionais* e representa um ponto de partida vital para tomada de decisão estratégica, seja para tornar a organização mais integrada e criativa, bem como para aprimorar os fluxos e canais de comunicação e a interconexão com stakeholders (públicos de contato com a marca), tornando a comunicação mais eficaz e os tempos e as respostas mais ágeis e precisos.

Em linhas gerais, o conhecimento das REDES DE COMUNICAÇÃO INFORMAIS traz o enfoque relacional para a gestão organizacional, a partir do qual é possível aprimorar seus vínculos e fluxos de informação, tanto dentro quanto fora da Organização. Isto torna a Organização mais cooperativa e integrada no meio interno, portanto flexível e adaptável ao meio externo, desenvolvendo assim seu CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO, o que, em nossa proposta, é verdadeiramente quem sustenta uma MARCA FORTE.

* O enfoque relacional proporcionado pela Análise de Redes Organizacionais é ponto de partida do trabalho que integra de forma pioneira Gestão de Marcas e Desenvolvimento Organizacional realizado pela Tree Branding.

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May 5

Redes de Confiança e Capital Social - parte II


Conforme mencionamos no último post, no dia 30 de abril, estivemos novamente no programa de Gestão Empresarial com interatividade: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, aprofundando o tema abordado na semana anterior “Redes de Confiança e Capital Social”

Agradecemos muitíssimo a oportunidade de apresentarmos parte da metodologia que trabalhamos na Tree Branding e que integra a Análise de Redes OrganizacionaisAntropologia Organizacional e Gestão Colaborativa do Conhecimento, como base para o fortalecimento das redes de comunicação internas e externas visando o desenvolvimento de Marcas Fortes e Organizações Saudáveis.

Durante os dois programas conversamos sobre o que é a Análise de Redes Organizacionais e a importância do conhecimento da Rede de Comunicação Informal nos processos de tomada de decisão estratégica e sua contribuição para a Cooperação, Inovação e Aprendizagem Organizacional

Ressaltamos a transferência do foco da gestão da comunicação empresarial por meios e canais, para a Gestão Relacional, baseada no conhecimento e desenvolvimento das redes de comunicação informais. Em outras palavras, é preciso desenvolver o Capital Social Corporativo: o estabelecimento de vínculos cooperativos baseados na confiança e reciprocidade, em um processo que parte de dentro da organização e abrange as principais interações com stakeholders, no qual a transparência e a autenticidade na comunicação são atributos mandatórios.

Confiram a seguir a segunda parte da entrevista “Redes de Confiança e Capital Social - Parte II”

 

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Apr 26

Tree Branding no programa interativo “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”


No dia 23/4, estivemos no programa pioneiro sobre Gestão Empresarial com interatividade da TV Brasileira: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, falando sobre sobre “Redes de Confiança e Capital Social”

Além de serem ótimas pessoas e profissionais com muita experiência, eles comandam o primeiro programa no Brasil de gestão empresarial na INTERNET (http://alltv.ig.com.br) e sabem bem como explorar as tecnologias web 2.0 para desenvolver um relacionamento de longo alcance com os seus “Qualinautas”.

Desta maneira, durante o percurso da semana, fomos aquecendo a temática das redes organizacionais na comunidade que a Q3 têm no Orkut, quebrando o preconceito sobre a limitação que esta rede social virtual em particular teria a respeito dos segmentos de interesse.

Bom, só resta agradecer a oportunidade que tivemos em compartilhar as idéias e experiências no programa ao vivo e na web, podendo responder perguntas diversas em tempo real, enviadas via chat.

Parece que como a temática despertou interesse, fomos convidados para o próximo programa (30-04-09), às 11 horas, para continuar falando sobre Capital Social e Redes de Confiança. Esperamos que participem!!!

A seguir, email de divulgação e o videolog do programa do dia 23 de abril.

 

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Apr 8

Fusões que viram confusões: em busca da sinergia orgânica

Posted Wednesday, April 8, 2009 on Cultural Due Diligence & PMI, Uncategorized

Distintas pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da metade das fusões e aquisições (F&A) não conseguiram alcançar os objetivos de adição de valor planejados, após serem fusionadas.

A principal razão destes insucessos é a fraca integração cultural entre as organizações envolvidas, identificando se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam se muito relevantes tendo em vista que, segundo a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid), só no último ano - e diante de um contexto macroeconômico de crise – foram realizadas 94 operações de mais de 20 milhões cada uma por um total de 100,4 bilhões de reais.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais intangíveis no sucesso das F&A, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente, etc. Prejudicando, desta forma a criação de sinergia, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma due diligence cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis e tributários, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas.

Tendo em vista a crescente demanda por consultoria especializada, a Tree Branding – consultoria que integra branding e desenvolvimento organizacional - desenvolveu uma metodologia exclusiva e multidisciplinar que aborda as etapas pre e post-deal, diagnosticando, desenvolvendo e monitorando a integração cultural em F&A.

Através da antropologia organizacional é possível obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade e os custos aproximados para atingi-la. Por sua vez, a análise das redes organizacionais ajuda a identificar os colaboradores chaves, desvendando as redes informais de expertise, cooperação, confiança, inovação e motivação, sendo fonte de informação estratégica tanto para o redesenho estrutural, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros 100 dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, a Tree Branding ajuda a:

•        Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

•        Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

•        Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, fusões e aquisições constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional. Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

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