A comunicação orgânica nas organizações em rede. Parte I

A seguir, o nosso artigo de fevereiro publicado no site da Aberje!

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização (por enquanto, deixemos os stakeholders fora, mas, como falamos no artigo anterior, lembre-se que este limite é artificial). Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Mudando o mind-set organizacional - Como primeiro passo para preparar as organizações para o trabalho em rede é preciso mudar do mindset organizacional a idéia instaurada de que a comunicação é responsabilidade e patrimônio exclusivo da uma determinada área – conhecida com área de comunicação -, já que isto dificulta o trabalho em rede limitando-o a uma visão mecânica (e não orgânica) da comunicação institucional.

Com esta mudança a comunicação tende a recuperar seu verdadeiro sentido: a de uma rede orgânica – portanto viva e dinâmica – que emerge dos múltiplos relacionamentos e visa o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem para cada um de seus integrantes e para a organização como um todo.

Reconhecemos que todo novo pensamento traz incertezas e resistências por parte do statu quo. Neste sentido, é importante destacar que longe de relegar os profissionais das áreas de comunicação corporativa, cabe a eles a oportunidade de guiar a organização ao trabalho em rede, dominando novas técnicas para o gerenciamento da comunicação orgânica. Para tanto, nossa missão, como cientistas da nova ciência das redes sociais, é apresentar os instrumentos necessários para que isso aconteça.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos, chegando até os stakeholders. Tal visualização desvenda o organograma informal que sobejasse o organograma formal e extrai valiosos KPI (key performance indicators) do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

Como se exemplifica sinteticamente nas imagens acima, nos mapeamentos de ONA é comum observar que aqueles que ocupam posições centrais nas redes de comunicação informais, não necessariamente ocupam um cargo formal de liderança ou estão no topo do organograma formal.

A identificação destes “líderes informais” é o primeiro passo para saber “quem é quem” no organograma informal, mensurando o impacto que sua presença ou ausência tem no fluxo da comunicação como um todo. A partir de tal conhecimento é possível gerenciá-los, uma vez que os influenciadores do dia a dia podem ser grandes facilitadores da comunicação e do melhor desempenho organizacional, ou, muito pelo contrário, podem transformar-se em desgastantes obstáculos, fragilizando a saúde organizacional em termos comunicacionais. Esta análise torna-se fundamental para momentos culturalmente traumáticos como grandes reestruturações, fusões e aquisições.

Através de questionários e de técnicas de contextualização oriundas da antropologia organizacional, é possível mapear e compreender dimensões estratégicas da comunicação que, por seu caráter intangível, fogem da análise tradicional.

Assim, o mapeamento das redes informais desvenda dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de:

· Cooperação: quem troca informação com quem;

· Confiança: quem pede conselhos a quem;

· Inovação: como é o fluxo de troca de novas idéias;

· Motivação: quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham nas redes mapeadas, levando-se em conta o contexto cultural e a essência de cada organização (parte extremamente importante, pois a mensuração isolada pode levar a erros de interpretação sem uma devida contextualização).

Entre os perfis mais comuns, podemos destacar:

Hub ou Influenciador – aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, possui muitos vínculos “diretos” com outros colaboradores e stakeholders, podendo influenciá-los ou ser influenciado.

Expert Broker - aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, tem acesso ao conhecimento de seu grupo e atua como integrador ou “ponte” entre diversos grupos, incentivando assim a capacidade de integrar e espalhar novas informações a toda organização;

Gargalo - aquele líder – geralmente formal - que, de maneira consciente ou inconsciente, cria uma alta dependência na sua pessoa ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia;

Periférico Subutilizado - aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura ou sub-cultura organizacional.

Periférico Intencional – aquele colaborador que por sua especialidade ou escolha de vida possui mais conexões fora da organização que dentro dela. Geralmente trata-se de pesquisadores e vendedores ou representantes.

Como toda classificação, ela é arbitrária e incompleta, mas necessária para identificar quem é quem nas redes organizacionais, sobretudo se é sustentada por uma sólida metodologia.

Você reconhece algum destes perfis de colaboradores nas redes informais da sua organização?

Nos próximos artigos começaremos a olhar cada um deles e suas implicações neste novo conceito que denominamos de Comunicação Orgânica. Até a próxima!

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Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica

Fomos convidados a colaborar com um post no interesante blog Crise e Comunicação.

A seguir o post na integra.

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Provavelmente quem chegou até o final deste longo post tenha experienciado uma fusão ou aquisição na sua vida profissional, ou simplemente se pergunte porque nunca ouviu falar da due diligence cultural. Convidamos vocês a compartilharem suas experiências e reflexões a respeito.

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Um olhar antropológico das redes sociais

Prezados leitores, esperamos que este seja um ano em que se cultivem os valores do Capital Social: Cooperação, Confiança e Reciprocidade! Desejamos um ótimo ano 10 para todos!

A seguir, o nosso primeiro artigo do ano publicado no site da Aberje!

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no  sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).

É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita através de metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade.

No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano.

Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo - há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.

No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subseqüentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação.

Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da Gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

É justamente sobre a importância e a possibilidade empírica de desvendar as redes sociais informais que subjazem o organograma formal que estaremos tratando no próximo artigo. Até lá!

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Desvendando o CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO: a análise de redes organizacionais

Com vocês o final da entrevista sobre CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas.

LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?

Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado.

Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.

Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.

LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?

Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.

ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.

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A Gestão do Capital Social e o Líder Informal

Veja a segunda parte da entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo:

LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?

Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.

Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.

LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?

Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.

LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?

Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.

O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.

LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?

Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.

No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.

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Capital Social Corporativo

Vamos postar em etapas a entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo que pode ser acessada na íntegra: http://migre.me/b3Ox

Em um mundo marcado pela conectividade e o conhecimento em rede, nasce o conceito de Capital Social Corporativo, que abre novas perspectivas para a gestão de pessoas. Em entrevista ao RH Mais, Ignacio García, antropólogo sócio-cultural especialista em análise de redes sociais, nos ajuda a entender um pouco mais sobre esse novo conceito e sua importância para as organizações.

LG: O consultor Stephen Kanitz conceitua o capital social como sendo o capital que os acionistas oferecem à sociedade para garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do mês. Ou seja, é um compromisso que a empresa assume com a sociedade. Sob o ponto de vista dos recursos humanos, o senhor defende outro tipo de conceituação para capital social. Qual a diferença entre esses dois conceitos e por que é tão importante que as organizações também passem a medir esse (outro) tipo de capital social?

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Ignacio: Do ponto de vista estritamente financeiro ou contábil, o Capital Social refere-se à soma do valor nominal de todas as ações emitidas.

Do ponto de vista das ciências sociais, o Capital Social refere-se ao valor que é criado através das redes de relacionamentos entre os indivíduos e instituições.

Essa ultima acepção trata o Capital Social como sinônimo de redes de confiança, normas de reciprocidade e cooperação que se estabelecem em cada interação social em distintos tipos de organizações sociais. Portanto, o conceito estritamente financeiro aborda questões diferentes e independentes do conceito sociológico, não se conflitando a meu parecer.

O enfoque relacional do Capital Social ganha particular importância num novo contexto marcado pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Esse poderoso conceito transcende uma área única de conhecimento e se aplica a vários âmbitos da vida democrática, identificando-se profundas raízes teóricas em filósofos clássicos como Aristóteles, sociólogos contemporâneos como Pierre Bourdieu e Mark Granovetter, politólogos renomados como Robert Putnam e economistas influentes como Francis Fukuyama. O sucesso das organizações sociais parece descansar hoje, mais do que nunca, na compreensão e no desenvolvimento do Capital Social.

Recentemente, o conceito começou a ser introduzido nas organizações empresariais, já que foi demonstrado através de pesquisas científicas - como as dos “Buracos Estruturais” de Ronald Burt – que a criação deste capital intangível, beneficia tanto o indivíduo quanto a organização.

Ao nível do individuo, construir redes de Capital Social possibilita:

• Obter promoções mais velozmente;
• Ser avaliado de maneira mais satisfatória;
• Aprender mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atua;
• Melhorar a eficácia e a eficiência das equipes que integra e dirige;
• Contribuir mais com o bem comum organizacional.

Já a nível organizacional, a construção do que denominamos Capital Social Corporativo possibilita:

• Aumentar a Reputação Organizacional;
• Melhorar a Aprendizagem Organizacional;
• Desenvolver a Cooperação e a capacidade de Inovação;
• Aumentar a Competitividade;
• Adaptar-se melhor e mais rapidamente ao meio interno e externo.

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Branding Emergente: gestão orgânica e emergente de Marcas

O que é Marca?

• Marca é um fenômeno sócio-cultural complexo, emergente dos múltiplos relacionamentos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse interno e externo;
• Reside na mente das pessoas e se manifesta quando é lembrada e selecionada;
• Coexiste junto a outras marcas em ambientes dinâmicos e cada vez mais competitivos, no qual a diferenciação baseada no produto ou num grupo de usuários já não é suficiente.

The Inside Out and Bottom Up Branding

Neste ambiente - caracterizado por: produtos facilmente copiáveis, stakeholders cada vez mais ativos e interconectados, mudanças organizacionais freqüentes e uma progressiva valorização da responsabilidade sócio-ambiental das organizações - a construção da Identidade da Marca baseada no produto ou num grupo de usuários, já não é mais suficiente.

Assim o caminho de diferenciação proposto por Tree Branding considera a Identidade Organizacional como núcleo e ponto de partida na Construção da Identidade da Marca.

A busca pelo alinhamento e coerência da Identidade Organizacional com a Cultura Organizacional que lhe dá vida é a espinha dorsal da nossa proposta que visa fortalecer os capitais intangíveis (humano, simbólico e, sobretudo, o social), desenvolvendo um olhar orgânico e emergente das múltiplas interações que constroem a Marca e partem da própria Organização.

Sendo estes aspectos de ordem fundamentalmente culturais, torna-se prioridade estratégica número um estabelecer ou restabelecer uma Identidade Organizacional compartilhada, cujos valores estejam internalizados e consigam mobilizar o capital humano.

Uma vez atingido este primeiro objetivo, é preciso definir uma Identidade de Marca autêntica, mobilizadora do capital social e com capacidade diferenciadora de longo prazo.

Nesta vertente, acreditamos que a construção de uma Identidade de Marca, capaz de gerar diferenciação no longo prazo, exige uma estratégia que, além de compreender antropologicamente as mudanças no comportamento do Consumidor, captar a percepção dos diversos Stakeholders e o posicionamento dos principais Players de mercado, se baseie no DNA organizacional como núcleo de diferenciação e autenticidade.

Denominamos este processo de construção da Marca como Branding Emergente, que organicamente acontece de “dentro para fora – inside out” e “de baixo para cima – bottom up”.

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Trendtrackers: Rede Global de pesquisadores de TENDÊNCIAS

Com o processo de globalização de informações e os diferentes significados e usos que comportamentos e correntes de estilo assumem mundo afora, o mercado necessita cada vez mais de um acompanhamento adequado destas dinâmicas para desenvolver produtos, Marcas, tomar decisões e criar estratégias.

Não basta tomar conhecimento de uma tendência emergente, mas saber como ela se propaga no entrançado sócio-cultural e as formas de assimilação que adota em diferentes regiões.

Neste contexto, a criação de uma rede de informantes qualificados, isto é preparados e treinados segundo uma metodologia adequada à função de observadores em profundidade é a forma mais eficaz de “rastrear” essas correntes de comportamentos e tendências dando conta de abranger todas as suas dimensões.

Esse mapeamento em profundidade é o diferencial do Trendtrackers Global Net, uma rede de pesquisadores de tendências munidos de metodologia adequada e olhar treinado a rastrear o movimento e as dimensões das tendências emergentes.

Todas as informações obtidas pelo trabalho dos Trendtrackers são interpretadas e analisadas pelos cientistas e especialistas do Consumer Insight Lab da Tree Branding - um laboratório interdisciplinar de estudos de consumo e tendências que integra antropólogos, sociólogos, publicitários, semioticistas, psicólogos, entre outros - provendo o mercado com informações de ponta, de conteúdo denso e objetivo orientado para a inovação.

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Do Capital Humano ao Capital Social. O enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas

Veja a seguir o artigo sobre o enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas, publicado ontem (21-09-09) na HSM online.

Do Capital Humano ao Capital Social

Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espaço, sobretudo naquelas organizações que, como super-organismos em constante adaptação, conseguem mudar padrões arcaicos de pensamento e ação. Neste contexto, o RH tem uma vital importância para contribuir no processo de adaptação organizacional.

Tradicionalmente, o enfoque da Gestão de Pessoas tem sido no Capital Humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experiências de cada colaborador dentro de uma organização.

Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social ou Relacional.

O que é Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano?

O termo Capital Social refere às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.

Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders).

O Capital Social é a amálgama que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.

Os benefícios da Gestão do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo sociólogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigações que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizações.

Ele chegou à conclusão de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade – criando “pontes” com pessoas e grupos em regiões estratégicas das suas redes, denominadas por Burt como “buracos estruturais” (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos:

· Obtém promoções mais velozmente;

· São avaliados de maneiras mais satisfatórias;

· Aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam;

· Melhoram a eficácia e a eficiência das equipes que integram e dirigem;

· Contribuem mais com o bem comum organizacional.

A avaliação do capital humano em rede

Um das principais conseqüências da crise atual são as reestruturações das organizações. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de decisão em perceberem que os colaboradores que saem da organização não só levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experiências (o Capital Humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo.

Essa questão pode tomar dimensões maiores quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes líderes contribuem positivamente com a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal que, em definitivo, é o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano.

Nestes casos, a avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo Capital Social é estratégico para a organização - seja como integrador entre áreas, difusor de informações chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos – é o primeiro passo para sua retenção, possibilitando posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo.

Novos paradigmas – novas ferramentas

Para que o enfoque de redes do Capital Social não corra o risco de ser tomado meramente como uma metáfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnóstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede.

Estamos falando da Análise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento teórico metodológico e já está sendo utilizada pelas principais organizações da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis.

No caso específico do RH, a Análise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos métodos de avaliação já existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, periféricos e comunidades de prática em redes estratégicas de cooperação, inovação, confiança e motivação.

Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a saúde comunicacional da organização como um todo, sendo insumo estratégico para o desenho e gerenciamento de organizações mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.

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Tree Branding cria laboratório interdisciplinar para estudos sobre o consumo e tendências.

Laboratório aposta em inovadores conceitos científicos voltados ao estudo e pesquisas sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo

A permanente sucessão de tendências orienta o universo da produção e consumo de bens, tanto em nível macro (tendências mais longas e que perpassam diversas dimensões culturais e de negócios) quanto em nível micro (tendências mais curtas, que abrangem segmentos mais específicos de grupos e consumidores), determinando tanto a demanda por produção de bens, quanto os diferentes padrões e expectativas de consumo.

Nesta vertente, a Tree Branding, a primeira empresa de consultoria que integra organicamente Gestão estratégica de Marcas e Desenvolvimento Organizacional, lança sua nova área: o Consumer Insight Lab (CIL) - laboratório interdisciplinar de estudos e pesquisas aprofundados sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo, funcionando como um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação.

“Da Antropologia do Consumo ao estudo de Macro e Micro Tendências de mercado, passando pela Análise de Redes Sociais, à Macro Economia, Semiótica, Text Mining & Opinion Mining, Ciências Cognitivas e da Complexidade até a análise da Cultura Material e da Cultura Digital, o CIL promove o mais eficiente padrão de investigação e análise do universo do consumo com ferramentas científicas, adequadas ao timing, recursos financeiros e necessidades do mercado”, explica Dra Valéria Brandini, Antropóloga e Diretora do CIL.

Um dos diferenciais do CIL é o trabalho de Insight Supporting, que visa converter os dados obtidos em pesquisa em insights e conceitos mais facilmente assimiláveis e adequados ao desenvolvimento de estratégias, idéias e ações, geradas pelos departamentos de marketing, criação, vendas, design, agências de publicidade e gestão de negócios. Todas as pesquisas contam com um planejamento customizado dos projetos e se focam em seis áreas distintas: Pesquisa de Tendências, Diagnóstico do Consumidor, Pesquisa Ad Hoc, Antropologia do Consumo e Antropologia do Design e Co-Branding/Fashion Corporate.

É interessante ressaltar que a metodologia de pesquisa de tendências de mercado e consumo desenvolvida pelos cientistas/profissionais do CONSUMER INSIGHT LAB, mobiliza informantes no mundo todo que atuam como observadores participantes, os chamados Trend Trackers, cujo objetivo principal é compartilhar suas impressões sobre - what´s next – tendências futuras e emergentes nas mais diferentes localidades.

Em toda a sua abrangência, os estudos realizados pelo CIL ajudam a solucionar um problema recorrente no mercado ­­– a padronização de procedimentos de pesquisa que muitas vezes inviabiliza o trabalho junto às necessidades reais do cliente. q4g3awup7k

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Tree Branding e a Gestão das Redes Humanas de Inovação

Veja a seguir o artigo sobre inovação publicado ontem na HSM online.

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

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Etnografia do PDV: um olhar antropológico do ponto de venda

Diante uma tendência de proliferação dos canais virtuais de venda, o consumidor brasileiro continua fiel ao Ponto de Venda (PDV), local onde, segundo diversas pesquisas, aproximadamente 85% das compras são decididas, se estabelecendo um forte vínculo emocional com a marca.

Se adicionarmos as recentes mudanças no comportamento do consumidor - que o tornam mais exigente e cauteloso - perceberemos a importância de abordar antropologicamente o PDV, visando compreender a dinâmica de consumo neste ambiente, tornando-o mais atrativo, adequado às mudanças e mantendo a essência da marca que lhe dá sentido.

Com este intuito, desenvolvemos a Etnografia do PDV^®, um serviço focado na análise antropológica do ponto de venda, cujo objetivo é diagnosticá-lo e aprimorá-lo com base em três dimensões: 1) temporal: como transcorre o tempo dentro do PDV, 2) espacial: como se localizam os elementos e se locomovem os atores dentro do PDV e 3) relacional: como interagem todos os elementos e atores entre si.

A Etnografia refere ao trabalho de campo desenvolvido pelos antropólogos para o estudo de manifestações culturais como o consumo e se baseia em técnicas como observação direta, participante e entrevista em profundidade, que visam captar o “ponto de vista do nativo”.

Em contrapartida às abordagens tradicionais de pesquisa quantitativa (como o Market Survey) e qualitativa (como o Focus Group), a Etnografia do PDV^® propõe uma abordagem sistêmica e profunda deste ambiente natural chave para o varejo, no qual o comportamento real e o “ponto de vista do consumidor” emergem naturalmente.

Conduzido por uma equipe de especialistas em antropologia do consumo, branding, design e comunicação orientada ao varejo, os resultados desta análise oferecem poderosos insights sobre:

· Percepção da Marca.

· Satisfação do Cliente.

· Mapas cognitivos sobre motivação e tomada de decisão do cliente.

· Avaliação e aprimoramento do atendimento.

· Alinhamentos para layout e visual merchandising.

· Alinhamentos para campanhas de marketing e comunicação no PDV.

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Aproveitando a energia criativa da organização informal.

No ambiente corporativo as pessoas comportam-se como pessoas e não como máquinas programadas para desempenhar uma função específica. Por mais automatizados que sejam os processos, no relacionamento cotidiano vão se desenvolvendo vínculos baseados em confiança e reciprocidade por um lado, e antagonismos por outro.

De fato, quando alguém tem afinidade com um colega de trabalho se sente estimulado para cooperar e o reverso é verdadeiro, fazendo com que as relações informais influenciem direta ou indiretamente a produtividade obtida. Isto significa que o organograma formal não reflete verdadeiramente como o trabalho é realizado na prática.

A partir das interações do dia-a-dia – seja para trocar informações, pedir conselhos ou falar sobre novas idéias – se formam verdadeiras comunidades de conhecimento, redes de cooperação, aconselhamento e inovação, que correspondem ao Organograma Informal.

É através desta Organização Informal, ou seja, os padrões relacionais emergentes das interações entre as pessoas, que vão se formando organicamente tais grupos (clusters) e fluxos de informações, além das barreiras físicas, hierárquicas e departamentais determinadas pela estrutura formal.

Nesta vertente, uma aproximação entre a estrutura formal e informal é uma maneira inteligente de aproveitar o que há de mais importante em uma organização: a energia criativa de seus integrantes!

Tal energia é fruto de um ambiente motivador e que estimula o aprendizado e a manutenção de vínculos baseados em confiança, reciprocidade e cooperação - o que, em outras palavras, definimos como CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO.

Conhecer as Redes de Comunicação Informais, por trás do organograma formal, é possível através da Análise de Redes Organizacionais* e representa um ponto de partida vital para tomada de decisão estratégica, seja para tornar a organização mais integrada e criativa, bem como para aprimorar os fluxos e canais de comunicação e a interconexão com stakeholders (públicos de contato com a marca), tornando a comunicação mais eficaz e os tempos e as respostas mais ágeis e precisos.

Em linhas gerais, o conhecimento das REDES DE COMUNICAÇÃO INFORMAIS traz o enfoque relacional para a gestão organizacional, a partir do qual é possível aprimorar seus vínculos e fluxos de informação, tanto dentro quanto fora da Organização. Isto torna a Organização mais cooperativa e integrada no meio interno, portanto flexível e adaptável ao meio externo, desenvolvendo assim seu CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO, o que, em nossa proposta, é verdadeiramente quem sustenta uma MARCA FORTE.

* O enfoque relacional proporcionado pela Análise de Redes Organizacionais é ponto de partida do trabalho que integra de forma pioneira Gestão de Marcas e Desenvolvimento Organizacional realizado pela Tree Branding.

Redes de Confiança e Capital Social - parte II

Conforme mencionamos no último post, no dia 30 de abril, estivemos novamente no programa de Gestão Empresarial com interatividade: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, aprofundando o tema abordado na semana anterior “Redes de Confiança e Capital Social”. 

Agradecemos muitíssimo a oportunidade de apresentarmos parte da metodologia que trabalhamos na Tree Branding e que integra a Análise de Redes Organizacionais, Antropologia Organizacional e Gestão Colaborativa do Conhecimento, como base para o fortalecimento das redes de comunicação internas e externas visando o desenvolvimento de Marcas Fortes e Organizações Saudáveis.

Durante os dois programas conversamos sobre o que é a Análise de Redes Organizacionais e a importância do conhecimento da Rede de Comunicação Informal nos processos de tomada de decisão estratégica e sua contribuição para a Cooperação, Inovação e Aprendizagem Organizacional. 

Ressaltamos a transferência do foco da gestão da comunicação empresarial por meios e canais, para a Gestão Relacional, baseada no conhecimento e desenvolvimento das redes de comunicação informais. Em outras palavras, é preciso desenvolver o Capital Social Corporativo: o estabelecimento de vínculos cooperativos baseados na confiança e reciprocidade, em um processo que parte de dentro da organização e abrange as principais interações com stakeholders, no qual a transparência e a autenticidade na comunicação são atributos mandatórios.

Confiram a seguir a segunda parte da entrevista “Redes de Confiança e Capital Social - Parte II”: 

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Tree Branding no programa interativo “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”

No dia 23/4, estivemos no programa pioneiro sobre Gestão Empresarial com interatividade da TV Brasileira: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, falando sobre sobre “Redes de Confiança e Capital Social”. 

Além de serem ótimas pessoas e profissionais com muita experiência, eles comandam o primeiro programa no Brasil de gestão empresarial na INTERNET (http://alltv.ig.com.br) e sabem bem como explorar as tecnologias web 2.0 para desenvolver um relacionamento de longo alcance com os seus “Qualinautas”.

Desta maneira, durante o percurso da semana, fomos aquecendo a temática das redes organizacionais na comunidade que a Q3 têm no Orkut, quebrando o preconceito sobre a limitação que esta rede social virtual em particular teria a respeito dos segmentos de interesse.

Bom, só resta agradecer a oportunidade que tivemos em compartilhar as idéias e experiências no programa ao vivo e na web, podendo responder perguntas diversas em tempo real, enviadas via chat.

Parece que como a temática despertou interesse, fomos convidados para o próximo programa (30-04-09), às 11 horas, para continuar falando sobre Capital Social e Redes de Confiança. Esperamos que participem!!!

A seguir, email de divulgação e o videolog do programa do dia 23 de abril.

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Fusões que viram confusões: em busca da sinergia orgânica

Distintas pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da metade das fusões e aquisições (F&A) não conseguiram alcançar os objetivos de adição de valor planejados, após serem fusionadas.

A principal razão destes insucessos é a fraca integração cultural entre as organizações envolvidas, identificando se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam se muito relevantes tendo em vista que, segundo a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid), só no último ano - e diante de um contexto macroeconômico de crise – foram realizadas 94 operações de mais de 20 milhões cada uma por um total de 100,4 bilhões de reais.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais intangíveis no sucesso das F&A, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente, etc. Prejudicando, desta forma a criação de sinergia, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma due diligence cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis e tributários, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas.

Tendo em vista a crescente demanda por consultoria especializada, a Tree Branding – consultoria que integra branding e desenvolvimento organizacional - desenvolveu uma metodologia exclusiva e multidisciplinar que aborda as etapas pre e post-deal, diagnosticando, desenvolvendo e monitorando a integração cultural em F&A.

Através da antropologia organizacional é possível obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade e os custos aproximados para atingi-la. Por sua vez, a análise das redes organizacionais ajuda a identificar os colaboradores chaves, desvendando as redes informais de expertise, cooperação, confiança, inovação e motivação, sendo fonte de informação estratégica tanto para o redesenho estrutural, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros 100 dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, a Tree Branding ajuda a:

•        Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

•        Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

•        Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, fusões e aquisições constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional. Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

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Reestruturação e retenção de talentos: o aporte das redes organizacionais.

Não é de hoje que se fala sobre o fim da estabilidade e da fidelidade dentro de ambientes corporativos, cada vez mais competitivos e dinâmicos.  Em tempos de crise econômica, este cenário se apresenta ainda mais latente, diante da necessidade de reestruturação dos sistemas organizacionais, para modelos mais enxutos e racionais, e da falta de perspectivas e motivação profissional dos executivos.

Contudo, antes de iniciar um processo de reestruturação organizacional, por vezes, de departamentos inteiros, baseado em aspectos financeiros de redução de custos, uma organização deve atentar para a importância de se preservar o capital intelectual através do conhecimento e compreensão das suas redes informais de comunicação.

Atualmente, conseguir identificar e reter talentos é mais importante do que nunca e, muitas vezes, estes profissionais mesmo não ocupando posições hierárquicas de destaque no organograma formal, desempenham uma função central no organograma informal, o qual determina como o trabalho é realmente realizado no dia a dia.

Nesta vertente, a Análise de Redes Organizacionais ou ONA (da sigla em inglês Organizational Network Analysis) proporciona um diagnóstico sistêmico, que como um Raio-X, identifica o papel e a importância dos colaboradores neste organograma informal, produzindo os subsídios necessários para a tomada de decisões                                                                       estratégicas e coerentes em uma reestruturação organizacional.

Assim, o mapeamento das Redes Informais, desvendará as dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de: Cooperação (quem troca informação com quem), Confiança (quem pede conselhos a quem), Inovação (como é o fluxo de troca de novas idéias) e Motivação (quem são os colaboradores que estimulam e motivam).

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham, levando-se em conta o contexto cultural de cada organização.

Entre os perfis mais comuns, podemos elencar:

• o Expert Broker - aquele colaborador que tem o conhecimento específico de seu grupo e que atua como intermediário, integrando seu grupo a outros grupos;
• o Gargalo – aquele líder que concentra e controla o fluxo das informações, mantendo sua equipe em posições periféricas;
• o Periférico Subutilizado – aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura organizacional.

Em suma, a Análise de Redes Organizacionais auxilia tanto na reestruturação organizacional, aportando o olhar sistêmico das redes sociais organizacionais, quanto na identificação dos talentos que são primordiais para manutenção da vitalidade organizacional.

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Desvendando a comunicação real nas organizações.

Em um mundo empresarial cada vez mais interconectado e exigente, aprender a gerenciar as redes sociais que subjazem ao organograma formal é fundamental para tornar as organizações mais cooperativas e inovadoras no meio interno, e competitivas e adaptáveis ao meio externo, adicionando valor a suas marcas.

Esta visão estratégica sobre a importância do conhecimento das redes sociais dentro do universo empresarial se torna ainda mais relevante em contextos de turbulências econômicas, como o atual.

Das redes sociais as redes organizacionais.

Por mais de um século, a metáfora de “rede social” vem sendo utilizada sob diversas conotações para caracterizar as complexas relações entre indivíduos de um determinado sistema social. Nos últimos seis anos, por exemplo, com a popularização das plataformas de relacionamento Web 2.0, tais como Facebook ou LinkedIn, o conceito passou a vincular-se fortemente a este tipo particular de rede social.

É importante destacar que por trás de algumas destas aplicações, existe uma sólida disciplina científica denominada Análise de Redes Sociais, que analisa visual e quantitativamente as estruturas e padrões emergentes das relações entre indivíduos. 

No campo dos estudos organizacionais, aproximadamente na última década, surge nos Estados Unidos uma sub-disciplina conhecida como Análise de Redes Organizacionais – do acrônimo em inglês ONA -, que vem sendo exitosamente utilizada pelas empresas do ranking Fortune 500, tais como: IBM, HP, Microsoft, 3M e Intel.

No âmbito empresarial brasileiro, no entanto, esta ferramenta ainda é pouco difundida, apesar da crescente sofisticação deste mercado. 

Desvendando a comunicação informal 

Se por um lado, as organizações se baseiam nas estruturas formais como instrumento de planificação e tomada de decisões, são as redes sociais de comunicação informal que “fazem o trabalho acontecer no dia a dia”, daí a importância em saber se ambas as estruturas (formal e informal) se complementam ou, pelo contrario, geram conflito entre si.

Através de questionários - web-based ou impressos – é possível mapear dimensões vinculadas ao valioso capital relacional ou Capital Social organizacional, entendido aqui como as redes de: fluxo de troca de informações, confiança e aconselhamento, inovação e aprimoramento de processos de trabalho, motivação e energia , compartilhamento de valores e do conhecimento do cliente.

Como complemento, para uma devida contextualização dos dados analisados, é recomendável a aplicação de ferramentas próprias da Antropologia Organizacional tais como: entrevistas em profundidade com os colaboradores que se destacam nas redes – e que muitas vezes não ocupam posições hierárquicas de destaque - e a observação da cultura organizacional, uma vez que a comunicação é o seu componente central.

Um processo típico de ONA é realizado num período de 15 a 20 dias, dependendo dos objetivos e do número de indivíduos a serem mapeados.

Finalmente, o diagnóstico das redes organizacionais representa um conhecimento essencial para o subseqüente desenvolvimento de ações estratégicas como:

• a retenção de colaboradores chaves,
  
• a integração comunicacional em processos de fusões e aquisições e grandes mudanças estruturais,
• o aprimoramento da interconectividade entre departamentos e com os stakeholders,
• a identificação de comunidades de prática para gerir o conhecimento existente e gerar novo conhecimento. 

De tais ações resulta o desenvolvimento de organizações mais saudáveis, eficientes e flexíveis. 

A Web 2.0 e a importância das Redes Organizacionais

O advento das ferramentas Web 2.0 – como os blogs, wikis, fóruns e redes sociais – reforça a transferência do foco da gestão da comunicação empresarial por canais e meios de comunicação para a Gestão Relacional, baseada no conceito de rede participativa e descentralizada.

Segundo pesquisa publicada, em 2008, pelo IBOPE, o Brasil apresenta uma das maiores taxas de utilização da web 2.0, sendo o líder no ranking mundial no que refere a comunidades online, espaços onde cada vez mais se compartilham experiências de consumo – dos mais de 40 milhões de usuários regulares da internet no Brasil, 64% participam de redes sociais e 13% criam ou atualizam blogs.

De olho neste novo mercado e fonte de conhecimento, as organizações começaram a monitorar a web 2.0 obtendo valiosos insights para pesquisa de mercado, enquanto que nos últimos dois anos, os blogs e wikis já começaram a compor as estratégias de comunicação corporativa.

No entanto, seja como termômetro da imagem percebida da marca como na criação de canais colaborativos de comunicação com os stakeholders (todos os públicos que interagem com a marca), as ferramentas Web 2.0 proporcionam novas oportunidades tanto de ganho quanto de perda de valor.

Se considerarmos que, em média, um cliente insatisfeito comenta sua experiência negativa com até cinco pessoas, em tempos de comunicação 2.0, para quantas pessoas é possível compartilhar uma experiência, seja ela negativa ou positiva?

Sob este poderoso efeito multiplicador, que caracteriza o stakeholder atual, além de uma nova dinâmica, é primordial o estabelecimento de vínculos cooperativos baseados em confiança e reciprocidade, no qual a transparência e a autenticidade na comunicação são atributos mandatórios.

Por mais que a troca de informações com os diversos stakeholders e o tom mais humano de blogs, fóruns e wikis corporativas tenham o potencial de gerar uma contribuição positiva na percepção de valor e diferenciação de uma marca, a essência deste processo deve partir de dentro para fora da organização, com o desenvolvimento de redes sociais internas coesas e orgânicas. Do contrário, as contradições são rapidamente percebidas criando o efeito inverso.

Por isso, é primordial perguntar primeiro pela saúde das redes internas de comunicação, para então avançar em novas frentes.  Em outras palavras é preciso desenvolver o Capital Social Corporativo, ou seja, conhecer e aprimorar as redes de confiança e reciprocidade, em um processo que parte de dentro da organização.

Com este intuito, propomos como primeiro passo para tornar as redes organizacionais mais coesas e interconectadas a Análise das Redes Organizacionais – do acrônimo em inglês ONA.

Através de ONA é possível visualizar as estruturas de relações entre indivíduos, grupos, departamentos, chegando até os stakeholders; desvendando as influentes redes da comunicação informal (subjacentes ao organograma formal).

A potencialidade desta metodologia, realizada por uma equipe de antropólogos organizacionais e especialistas em branding, mapeia dimensões estratégicas tais como: fluxo de troca de informações, confiança e aconselhamento, inovação e aprimoramento de processos de trabalho, motivação e energia, compartilhamento de valores e do conhecimento do cliente.

Fazer o “dever de casa”, antes de lançar-se no emaranhado da comunicação 2.0, significa compreender e desenvolver as redes sociais de trabalho internas, o que representa um passo fundamental no sentido de preparar as organizações para uma comunicação cada vez mais participativa e descentralizada. 

Crise: momento oportuno para fortalecer a Cultura Organizacional

No atual contexto de crise econômica, tendo em vista os potenciais cortes no capital humano, as organizações se tornam mais propícias aos traumas culturais, que por sua vez geram perda de confiança, do senso de pertencimento e da memória organizacional, afetando todos os níveis internos e externos de relacionamento.

Em contrapartida à redução de custos em capital humano, cultural e social, este é justamente o momento indicado para fortalecer estes capitais intangíveis, voltando-se à essência, ao DNA organizacional a partir do qual se internalizem valores mobilizadores e se desenvolvam estruturas flexíveis e adaptáveis aos novos tempos.

Desenvolver uma Cultura Organizacional Forte, e por sua vez flexível, é um passo fundamental para sustentar uma Marca Forte e para se manter de pé em tempos de turbulências.

Com esta motivação e propósito inauguramos nosso site: www.treebranding.com, onde é possível acessar nossa gama de serviços que se complementam e se adaptam às necessidades das organizações – seja na construção e gestão de marcas novas ou já existentes, na passagem por traumas culturais, no redesenho organizacional, na compreensão antropológica do consumidor, bem como na complexa integração cultural nos processos de fusões e aquisições.