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Mar 15

A comunicação orgânica nas organizações em rede. Parte I


A seguir, o nosso artigo de fevereiro publicado no site da Aberje!

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização (por enquanto, deixemos os stakeholders fora, mas, como falamos no artigo anterior, lembre-se que este limite é artificial). Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Mudando o mind-set organizacional - Como primeiro passo para preparar as organizações para o trabalho em rede é preciso mudar do mindset organizacional a idéia instaurada de que a comunicação é responsabilidade e patrimônio exclusivo da uma determinada área – conhecida com área de comunicação -, já que isto dificulta o trabalho em rede limitando-o a uma visão mecânica (e não orgânica) da comunicação institucional.

Com esta mudança a comunicação tende a recuperar seu verdadeiro sentido: a de uma rede orgânica – portanto viva e dinâmica – que emerge dos múltiplos relacionamentos e visa o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem para cada um de seus integrantes e para a organização como um todo.

Reconhecemos que todo novo pensamento traz incertezas e resistências por parte do statu quo. Neste sentido, é importante destacar que longe de relegar os profissionais das áreas de comunicação corporativa, cabe a eles a oportunidade de guiar a organização ao trabalho em rede, dominando novas técnicas para o gerenciamento da comunicação orgânica. Para tanto, nossa missão, como cientistas da nova ciência das redes sociais, é apresentar os instrumentos necessários para que isso aconteça.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos, chegando até os stakeholders. Tal visualização desvenda o organograma informal que sobejasse o organograma formal e extrai valiosos KPI (key performance indicators) do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

Como se exemplifica sinteticamente nas imagens acima, nos mapeamentos de ONA é comum observar que aqueles que ocupam posições centrais nas redes de comunicação informais, não necessariamente ocupam um cargo formal de liderança ou estão no topo do organograma formal.

A identificação destes “líderes informais” é o primeiro passo para saber “quem é quem” no organograma informal, mensurando o impacto que sua presença ou ausência tem no fluxo da comunicação como um todo. A partir de tal conhecimento é possível gerenciá-los, uma vez que os influenciadores do dia a dia podem ser grandes facilitadores da comunicação e do melhor desempenho organizacional, ou, muito pelo contrário, podem transformar-se em desgastantes obstáculos, fragilizando a saúde organizacional em termos comunicacionais. Esta análise torna-se fundamental para momentos culturalmente traumáticos como grandes reestruturações, fusões e aquisições.

Através de questionários e de técnicas de contextualização oriundas da antropologia organizacional, é possível mapear e compreender dimensões estratégicas da comunicação que, por seu caráter intangível, fogem da análise tradicional.

Assim, o mapeamento das redes informais desvenda dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de:

· Cooperação: quem troca informação com quem;

· Confiança: quem pede conselhos a quem;

· Inovação: como é o fluxo de troca de novas idéias;

· Motivação: quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham nas redes mapeadas, levando-se em conta o contexto cultural e a essência de cada organização (parte extremamente importante, pois a mensuração isolada pode levar a erros de interpretação sem uma devida contextualização).

Entre os perfis mais comuns, podemos destacar:

Hub ou Influenciador – aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, possui muitos vínculos “diretos” com outros colaboradores e stakeholders, podendo influenciá-los ou ser influenciado.

Expert Broker - aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, tem acesso ao conhecimento de seu grupo e atua como integrador ou “ponte” entre diversos grupos, incentivando assim a capacidade de integrar e espalhar novas informações a toda organização;

Gargalo - aquele líder – geralmente formal - que, de maneira consciente ou inconsciente, cria uma alta dependência na sua pessoa ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia;

Periférico Subutilizado - aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura ou sub-cultura organizacional.

Periférico Intencional – aquele colaborador que por sua especialidade ou escolha de vida possui mais conexões fora da organização que dentro dela. Geralmente trata-se de pesquisadores e vendedores ou representantes.

Como toda classificação, ela é arbitrária e incompleta, mas necessária para identificar quem é quem nas redes organizacionais, sobretudo se é sustentada por uma sólida metodologia.

Você reconhece algum destes perfis de colaboradores nas redes informais da sua organização?

Nos próximos artigos começaremos a olhar cada um deles e suas implicações neste novo conceito que denominamos de Comunicação Orgânica. Até a próxima!

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Feb 3

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica


Fomos convidados a colaborar com um post no interesante blog Crise e Comunicação.

A seguir o post na integra.

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Provavelmente quem chegou até o final deste longo post tenha experienciado uma fusão ou aquisição na sua vida profissional, ou simplemente se pergunte porque nunca ouviu falar da due diligence cultural. Convidamos vocês a compartilharem suas experiências e reflexões a respeito.

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Jan 11

Um olhar antropológico das redes sociais


Prezados leitores, esperamos que este seja um ano em que se cultivem os valores do Capital Social: Cooperação, Confiança e Reciprocidade! Desejamos um ótimo ano 10 para todos!

A seguir, o nosso primeiro artigo do ano publicado no site da Aberje!

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no  sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).

É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita através de metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade.

No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano.

Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo - há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.

No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subseqüentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação.

Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da Gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

É justamente sobre a importância e a possibilidade empírica de desvendar as redes sociais informais que subjazem o organograma formal que estaremos tratando no próximo artigo. Até lá!

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