A seguir, o nosso artigo de fevereiro publicado no site da Aberje!

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização (por enquanto, deixemos os stakeholders fora, mas, como falamos no artigo anterior, lembre-se que este limite é artificial). Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Mudando o mind-set organizacional - Como primeiro passo para preparar as organizações para o trabalho em rede é preciso mudar do mindset organizacional a idéia instaurada de que a comunicação é responsabilidade e patrimônio exclusivo da uma determinada área – conhecida com área de comunicação -, já que isto dificulta o trabalho em rede limitando-o a uma visão mecânica (e não orgânica) da comunicação institucional.

Com esta mudança a comunicação tende a recuperar seu verdadeiro sentido: a de uma rede orgânica – portanto viva e dinâmica – que emerge dos múltiplos relacionamentos e visa o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem para cada um de seus integrantes e para a organização como um todo.

Reconhecemos que todo novo pensamento traz incertezas e resistências por parte do statu quo. Neste sentido, é importante destacar que longe de relegar os profissionais das áreas de comunicação corporativa, cabe a eles a oportunidade de guiar a organização ao trabalho em rede, dominando novas técnicas para o gerenciamento da comunicação orgânica. Para tanto, nossa missão, como cientistas da nova ciência das redes sociais, é apresentar os instrumentos necessários para que isso aconteça.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos, chegando até os stakeholders. Tal visualização desvenda o organograma informal que sobejasse o organograma formal e extrai valiosos KPI (key performance indicators) do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

Como se exemplifica sinteticamente nas imagens acima, nos mapeamentos de ONA é comum observar que aqueles que ocupam posições centrais nas redes de comunicação informais, não necessariamente ocupam um cargo formal de liderança ou estão no topo do organograma formal.

A identificação destes “líderes informais” é o primeiro passo para saber “quem é quem” no organograma informal, mensurando o impacto que sua presença ou ausência tem no fluxo da comunicação como um todo. A partir de tal conhecimento é possível gerenciá-los, uma vez que os influenciadores do dia a dia podem ser grandes facilitadores da comunicação e do melhor desempenho organizacional, ou, muito pelo contrário, podem transformar-se em desgastantes obstáculos, fragilizando a saúde organizacional em termos comunicacionais. Esta análise torna-se fundamental para momentos culturalmente traumáticos como grandes reestruturações, fusões e aquisições.

Através de questionários e de técnicas de contextualização oriundas da antropologia organizacional, é possível mapear e compreender dimensões estratégicas da comunicação que, por seu caráter intangível, fogem da análise tradicional.

Assim, o mapeamento das redes informais desvenda dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de:

· Cooperação: quem troca informação com quem;

· Confiança: quem pede conselhos a quem;

· Inovação: como é o fluxo de troca de novas idéias;

· Motivação: quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham nas redes mapeadas, levando-se em conta o contexto cultural e a essência de cada organização (parte extremamente importante, pois a mensuração isolada pode levar a erros de interpretação sem uma devida contextualização).

Entre os perfis mais comuns, podemos destacar:

Hub ou Influenciador – aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, possui muitos vínculos “diretos” com outros colaboradores e stakeholders, podendo influenciá-los ou ser influenciado.

Expert Broker - aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, tem acesso ao conhecimento de seu grupo e atua como integrador ou “ponte” entre diversos grupos, incentivando assim a capacidade de integrar e espalhar novas informações a toda organização;

Gargalo - aquele líder – geralmente formal - que, de maneira consciente ou inconsciente, cria uma alta dependência na sua pessoa ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia;

Periférico Subutilizado - aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura ou sub-cultura organizacional.

Periférico Intencional – aquele colaborador que por sua especialidade ou escolha de vida possui mais conexões fora da organização que dentro dela. Geralmente trata-se de pesquisadores e vendedores ou representantes.

Como toda classificação, ela é arbitrária e incompleta, mas necessária para identificar quem é quem nas redes organizacionais, sobretudo se é sustentada por uma sólida metodologia.

Você reconhece algum destes perfis de colaboradores nas redes informais da sua organização?

Nos próximos artigos começaremos a olhar cada um deles e suas implicações neste novo conceito que denominamos de Comunicação Orgânica. Até a próxima!

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Fomos convidados a colaborar com um post no interesante blog Crise e Comunicação.

A seguir o post na integra.

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Provavelmente quem chegou até o final deste longo post tenha experienciado uma fusão ou aquisição na sua vida profissional, ou simplemente se pergunte porque nunca ouviu falar da due diligence cultural. Convidamos vocês a compartilharem suas experiências e reflexões a respeito.

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Prezados leitores, esperamos que este seja um ano em que se cultivem os valores do Capital Social: Cooperação, Confiança e Reciprocidade! Desejamos um ótimo ano 10 para todos!

A seguir, o nosso primeiro artigo do ano publicado no site da Aberje!

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no  sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).

É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita através de metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade.

No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano.

Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo - há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.

No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subseqüentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação.

Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da Gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

É justamente sobre a importância e a possibilidade empírica de desvendar as redes sociais informais que subjazem o organograma formal que estaremos tratando no próximo artigo. Até lá!

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Com vocês o final da entrevista sobre CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas.

LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?

Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado.

Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.

Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.

LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?

Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.

ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.

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Veja a segunda parte da entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo:

LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?

Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.

Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.

LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?

Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.

LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?

Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.

O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.

LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?

Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.

No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.

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Vamos postar em etapas a entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo que pode ser acessada na íntegra: http://migre.me/b3Ox

Em um mundo marcado pela conectividade e o conhecimento em rede, nasce o conceito de Capital Social Corporativo, que abre novas perspectivas para a gestão de pessoas. Em entrevista ao RH Mais, Ignacio García, antropólogo sócio-cultural especialista em análise de redes sociais, nos ajuda a entender um pouco mais sobre esse novo conceito e sua importância para as organizações.

LG: O consultor Stephen Kanitz conceitua o capital social como sendo o capital que os acionistas oferecem à sociedade para garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do mês. Ou seja, é um compromisso que a empresa assume com a sociedade. Sob o ponto de vista dos recursos humanos, o senhor defende outro tipo de conceituação para capital social. Qual a diferença entre esses dois conceitos e por que é tão importante que as organizações também passem a medir esse (outro) tipo de capital social?

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Ignacio: Do ponto de vista estritamente financeiro ou contábil, o Capital Social refere-se à soma do valor nominal de todas as ações emitidas.

Do ponto de vista das ciências sociais, o Capital Social refere-se ao valor que é criado através das redes de relacionamentos entre os indivíduos e instituições.

Essa ultima acepção trata o Capital Social como sinônimo de redes de confiança, normas de reciprocidade e cooperação que se estabelecem em cada interação social em distintos tipos de organizações sociais. Portanto, o conceito estritamente financeiro aborda questões diferentes e independentes do conceito sociológico, não se conflitando a meu parecer.

O enfoque relacional do Capital Social ganha particular importância num novo contexto marcado pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Esse poderoso conceito transcende uma área única de conhecimento e se aplica a vários âmbitos da vida democrática, identificando-se profundas raízes teóricas em filósofos clássicos como Aristóteles, sociólogos contemporâneos como Pierre Bourdieu e Mark Granovetter, politólogos renomados como Robert Putnam e economistas influentes como Francis Fukuyama. O sucesso das organizações sociais parece descansar hoje, mais do que nunca, na compreensão e no desenvolvimento do Capital Social.

Recentemente, o conceito começou a ser introduzido nas organizações empresariais, já que foi demonstrado através de pesquisas científicas - como as dos “Buracos Estruturais” de Ronald Burt – que a criação deste capital intangível, beneficia tanto o indivíduo quanto a organização.

Ao nível do individuo, construir redes de Capital Social possibilita:

• Obter promoções mais velozmente;
• Ser avaliado de maneira mais satisfatória;
• Aprender mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atua;
• Melhorar a eficácia e a eficiência das equipes que integra e dirige;
• Contribuir mais com o bem comum organizacional.

Já a nível organizacional, a construção do que denominamos Capital Social Corporativo possibilita:

• Aumentar a Reputação Organizacional;
• Melhorar a Aprendizagem Organizacional;
• Desenvolver a Cooperação e a capacidade de Inovação;
• Aumentar a Competitividade;
• Adaptar-se melhor e mais rapidamente ao meio interno e externo.

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O que é Marca?

• Marca é um fenômeno sócio-cultural complexo, emergente dos múltiplos relacionamentos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse interno e externo;
• Reside na mente das pessoas e se manifesta quando é lembrada e selecionada;
• Coexiste junto a outras marcas em ambientes dinâmicos e cada vez mais competitivos, no qual a diferenciação baseada no produto ou num grupo de usuários já não é suficiente.

The Inside Out and Bottom Up Branding

Neste ambiente - caracterizado por: produtos facilmente copiáveis, stakeholders cada vez mais ativos e interconectados, mudanças organizacionais freqüentes e uma progressiva valorização da responsabilidade sócio-ambiental das organizações - a construção da Identidade da Marca baseada no produto ou num grupo de usuários, já não é mais suficiente.

Assim o caminho de diferenciação proposto por Tree Branding considera a Identidade Organizacional como núcleo e ponto de partida na Construção da Identidade da Marca.

A busca pelo alinhamento e coerência da Identidade Organizacional com a Cultura Organizacional que lhe dá vida é a espinha dorsal da nossa proposta que visa fortalecer os capitais intangíveis (humano, simbólico e, sobretudo, o social), desenvolvendo um olhar orgânico e emergente das múltiplas interações que constroem a Marca e partem da própria Organização.

Sendo estes aspectos de ordem fundamentalmente culturais, torna-se prioridade estratégica número um estabelecer ou restabelecer uma Identidade Organizacional compartilhada, cujos valores estejam internalizados e consigam mobilizar o capital humano.

Uma vez atingido este primeiro objetivo, é preciso definir uma Identidade de Marca autêntica, mobilizadora do capital social e com capacidade diferenciadora de longo prazo.

Nesta vertente, acreditamos que a construção de uma Identidade de Marca, capaz de gerar diferenciação no longo prazo, exige uma estratégia que, além de compreender antropologicamente as mudanças no comportamento do Consumidor, captar a percepção dos diversos Stakeholders e o posicionamento dos principais Players de mercado, se baseie no DNA organizacional como núcleo de diferenciação e autenticidade.

Denominamos este processo de construção da Marca como Branding Emergente, que organicamente acontece de “dentro para fora – inside out” e “de baixo para cima – bottom up”.

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Com o processo de globalização de informações e os diferentes significados e usos que comportamentos e correntes de estilo assumem mundo afora, o mercado necessita cada vez mais de um acompanhamento adequado destas dinâmicas para desenvolver produtos, Marcas, tomar decisões e criar estratégias.

Não basta tomar conhecimento de uma tendência emergente, mas saber como ela se propaga no entrançado sócio-cultural e as formas de assimilação que adota em diferentes regiões.

Neste contexto, a criação de uma rede de informantes qualificados, isto é preparados e treinados segundo uma metodologia adequada à função de observadores em profundidade é a forma mais eficaz de “rastrear” essas correntes de comportamentos e tendências dando conta de abranger todas as suas dimensões.

Esse mapeamento em profundidade é o diferencial do Trendtrackers Global Net, uma rede de pesquisadores de tendências munidos de metodologia adequada e olhar treinado a rastrear o movimento e as dimensões das tendências emergentes.

Todas as informações obtidas pelo trabalho dos Trendtrackers são interpretadas e analisadas pelos cientistas e especialistas do Consumer Insight Lab da Tree Branding - um laboratório interdisciplinar de estudos de consumo e tendências que integra antropólogos, sociólogos, publicitários, semioticistas, psicólogos, entre outros - provendo o mercado com informações de ponta, de conteúdo denso e objetivo orientado para a inovação.

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Veja a seguir o artigo sobre o enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas, publicado ontem (21-09-09) na HSM online.

Do Capital Humano ao Capital Social

Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espaço, sobretudo naquelas organizações que, como super-organismos em constante adaptação, conseguem mudar padrões arcaicos de pensamento e ação. Neste contexto, o RH tem uma vital importância para contribuir no processo de adaptação organizacional.

Tradicionalmente, o enfoque da Gestão de Pessoas tem sido no Capital Humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experiências de cada colaborador dentro de uma organização.

Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social ou Relacional.

O que é Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano?

O termo Capital Social refere às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.

Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders).

O Capital Social é a amálgama que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.

Os benefícios da Gestão do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo sociólogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigações que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizações.

Ele chegou à conclusão de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade – criando “pontes” com pessoas e grupos em regiões estratégicas das suas redes, denominadas por Burt como “buracos estruturais” (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos:

· Obtém promoções mais velozmente;

· São avaliados de maneiras mais satisfatórias;

· Aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam;

· Melhoram a eficácia e a eficiência das equipes que integram e dirigem;

· Contribuem mais com o bem comum organizacional.

A avaliação do capital humano em rede

Um das principais conseqüências da crise atual são as reestruturações das organizações. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de decisão em perceberem que os colaboradores que saem da organização não só levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experiências (o Capital Humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo.

Essa questão pode tomar dimensões maiores quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes líderes contribuem positivamente com a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal que, em definitivo, é o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano.

Nestes casos, a avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo Capital Social é estratégico para a organização - seja como integrador entre áreas, difusor de informações chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos – é o primeiro passo para sua retenção, possibilitando posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo.

Novos paradigmas – novas ferramentas

Para que o enfoque de redes do Capital Social não corra o risco de ser tomado meramente como uma metáfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnóstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede.

Estamos falando da Análise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento teórico metodológico e já está sendo utilizada pelas principais organizações da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis.

No caso específico do RH, a Análise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos métodos de avaliação já existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, periféricos e comunidades de prática em redes estratégicas de cooperação, inovação, confiança e motivação.

Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a saúde comunicacional da organização como um todo, sendo insumo estratégico para o desenho e gerenciamento de organizações mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.

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Laboratório aposta em inovadores conceitos científicos voltados ao estudo e pesquisas sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo

A permanente sucessão de tendências orienta o universo da produção e consumo de bens, tanto em nível macro (tendências mais longas e que perpassam diversas dimensões culturais e de negócios) quanto em nível micro (tendências mais curtas, que abrangem segmentos mais específicos de grupos e consumidores), determinando tanto a demanda por produção de bens, quanto os diferentes padrões e expectativas de consumo.

Nesta vertente, a Tree Branding, a primeira empresa de consultoria que integra organicamente Gestão estratégica de Marcas e Desenvolvimento Organizacional, lança sua nova área: o Consumer Insight Lab (CIL) - laboratório interdisciplinar de estudos e pesquisas aprofundados sobre comportamento do consumidor e tendências de consumo, funcionando como um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação.

“Da Antropologia do Consumo ao estudo de Macro e Micro Tendências de mercado, passando pela Análise de Redes Sociais, à Macro Economia, Semiótica, Text Mining & Opinion Mining, Ciências Cognitivas e da Complexidade até a análise da Cultura Material e da Cultura Digital, o CIL promove o mais eficiente padrão de investigação e análise do universo do consumo com ferramentas científicas, adequadas ao timing, recursos financeiros e necessidades do mercado”, explica Dra Valéria Brandini, Antropóloga e Diretora do CIL.

Um dos diferenciais do CIL é o trabalho de Insight Supporting, que visa converter os dados obtidos em pesquisa em insights e conceitos mais facilmente assimiláveis e adequados ao desenvolvimento de estratégias, idéias e ações, geradas pelos departamentos de marketing, criação, vendas, design, agências de publicidade e gestão de negócios. Todas as pesquisas contam com um planejamento customizado dos projetos e se focam em seis áreas distintas: Pesquisa de Tendências, Diagnóstico do Consumidor, Pesquisa Ad Hoc, Antropologia do Consumo e Antropologia do Design e Co-Branding/Fashion Corporate.

É interessante ressaltar que a metodologia de pesquisa de tendências de mercado e consumo desenvolvida pelos cientistas/profissionais do CONSUMER INSIGHT LAB, mobiliza informantes no mundo todo que atuam como observadores participantes, os chamados Trend Trackers, cujo objetivo principal é compartilhar suas impressões sobre - what´s next – tendências futuras e emergentes nas mais diferentes localidades.

Em toda a sua abrangência, os estudos realizados pelo CIL ajudam a solucionar um problema recorrente no mercado ­­– a padronização de procedimentos de pesquisa que muitas vezes inviabiliza o trabalho junto às necessidades reais do cliente. q4g3awup7k

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