Entrevista da Tree, com Ignacio García, para a Fundação Nacional da Qualidade publicada em 17/05/2013 no portal da FNQ. Veja na íntegra

“Toda e qualquer organização pode ser considerada uma grande rede. No entanto, conectar todas as partes envolvidas e identificar quais são os fluxos de comunicação que interferem no negócio da organização e a mobiliza positivamente, gerando cooperação e inovação são desafios constantes. Entrevistamos o especialista Ignacio García, da Tree Branding, consultoria especialista em Inteligência de Redes: o especialista nos explica sua tese de Mapeamento e Gestão de Redes de Inovação e sua importância para as organizações que buscam a cooperação, energia e inovação.

Como você explica as redes informais dentro de uma organização?

As redes informais são o pulso de uma organização. No Brasil existe um termo que se aproxima e que é a “radio peão”. Mas não se trata unicamente de uma rede de boatos, e sim dos fluxos de conhecimentos, aconselhamentos, energia colaborativa, novas ideias, entre outras dimensões relacionais.

Por meio delas, se determina como o trabalho é realizado no dia a dia e, quando não criam sinergia com o organograma formal, podem se tornar espaços de contra-poder, nos quais os lideres informais acabam controlando o fluxo da informação estratégica e criando gargalos que prejudicam a organização como um todo.

•    Podemos considerar que toda a organização é uma rede. Como essa rede informal pode alavancar ou prejudicar o negócio de uma organização?

Uma organização pode ser visualizada como uma grande rede que nem sempre vai interconectar todas as suas partes. É comum, por exemplo, observar departamentos que não se comunicam, mas deveriam. O raio-x das redes informais os coloca como sub-redes isoladas do restante da organização, identificando uma fraqueza deste organismo.

Costumamos dizer que cada organização tem uma “topografia” de rede particular e que, em certo modo, representa a sua cultura organizacional em um determinado momento. A topografia ideal para cada organização vai depender de distintos fatores, tais como: segmento, tamanho, posicionamento da marca, planejamento estratégico, entre outros. Uma leitura integrada de todos estes elementos possibilita o design e estímulo às redes de trabalho de forma mais eficiente.

Em termos gerais, redes com uma pobre interconectividade dentro e entre departamentos é reflexo de uma cultura organizacional pouco cooperativa, energizada e inovadora, o que impacta negativamente em todos os aspectos de performance e clima organizacional.

•    Qual a relação entre cultura da empresa e redes informais?

Como mencionei mais acima, para nós a forma (“topografia”) que adotam as redes informais é um reflexo relacional da cultura organizacional neste momento. Isto fica claro quando as redes organizacionais são mapeadas antes e depois de acontecer uma fusão, aquisição ou reestruturação. Nestes casos observamos como as redes informais tendem a manter os padrões de relacionamentos prévios à mudança, tendo grandes dificuldades de adaptar-se a uma nova estrutura formal unificada, muito eficiente no papel, mas não na prática.

•    De acordo com o exemplo dado durante a sua palestra do grafite x diamante, como a identificação desses elementos-chave pode influenciar uma organização?

Utilizo essa analogia porque a inovação pode acontecer recombinando a interconexão dos mesmos elementos de uma maneira estratégica, tal como acontece com a alquimia da estrutura do grafite (que é bidimensional) para a estrutura do diamante (que é tridimensional).

Pequenas mudanças podem resultar em rompimento para o sistema em questão. O primeiro passo é entender como são as relações entre os elementos conhecidos da rede (pessoas, no nosso caso) para desenhar uma nova estrutura que recombine inteligentemente tais elementos.

Muitas vezes, a simples identificação de indivíduos com capacidade de interconectar silos (os chamamos de “criadores de pontes”) já é um grande passo para um posterior incentivo estratégico da rede organizacional.

•    Quais são as figuras-chave de uma organização e o poder delas dentro de uma empresa?

Os “Criadores de Pontes” são chaves para potenciar a inovação e a qualidade das relações, porque tornam a organização mais coesa e, portanto, mais eficiente e inovadora.

Todavia, nem todos podem ser “Criadores de Pontes”, nem também isto é prioritário em todos os momentos. No caso de um processo de inovação, depois de uma primeira etapa de exploração (exploration) de novas ideias por meio de vínculos fracos e no qual os “Criadores de Pontes” são fundamentais, numa segunda etapa de concretização (exploitation) ou prototipagem, são os vínculos fortes e os “Hubs locais” os mais importantes.

Não existe uma fórmula exata nem uma figura ideal, pois tudo depende da relação de distintos fatores a serem considerados na hora de diagnosticar uma rede-cultura organizacional e propor caminhos para o seu desenvolvimento. O importante é fazer isto por meio de modelos descritivos, explicativos e até preditivos das redes complexas que se estabelecem tanto na natureza quanto nas organizações humanas. O nosso desafio é tornar estes modelos eficientes ferramentas de gestão do trabalho em rede, pois na Era da Interconectividade esta é a chave para o sucesso das organizações.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Olá pessoal!

No dia 16 de maio, às 10h, na sede Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo, Ignacio García, sócio-diretor da Tree Branding e Tree Intelligence, vai realizar a palestra virtual “Mapeamento e Gestão das Redes de Inovação”, que abordará a coexistência das redes informais nas organizações paralelamente ao organograma formal, além da importância dessas redes para o negócio da empresa e ainda para a criação de uma cultura de inovação.

Confiram!

Caderno de Inovação do Fórum de Inovação da FGV

Tema: Redes Colaborativas

“O tema de hoje é muito estimulante até porque o nosso Fórum nasceu de uma pequena rede. No início, não tínhamos consciência que éramos uma rede, e hoje estamos aqui nesse encontro específico sobre redes”, disse o Professor Marcos Vasconcellos, Coordenador do Fórum de Inovação da FGV-EAESPFGV.

Na sequência, Ignacio Garcia, da Tree Intelligence, faz uma palestra muito interessante sobre Redes Colaborativas - Panorama geral da aplicação do enfoque de redes aos negócios e as suas tendências.

Confiram:

• Inovação a partir da recombinação dos mesmos elementos
• História da humanidade em pequenos passos
• O que mudou com a internet?
• O que fazer com a informação recebida?
• Conceito Mundo Pequeno
• Exemplos de redes formal e informal
• Mapeamento de redes informais nas organizações
• Visão antropológica das redes sociais
• Redes informais - como influenciam no resultado da empresa?
• Caso Natura

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A Tree faz parte do ATLAS.ti Training Center e é única entidade capacitadora no Brasil.

O último workshop em #ATLAS.ti de 2012 acontece nos dias 09 e 10/11, no ATLAS.ti Training Center São Paulo.

• Horário: das 09h00 às 13h00
• Local: Rua Juranda, 197 - Vila Madalena, São Paulo.

Link para inscrição online: http://www.atlasti.com/seminars.html

Vagas são limitadas!

Está aberta a inscrição para o próximo Workshop Intensivo em ATLAS.ti pela ATLAS.ti Training Center Brasil.

Orientado para todos aqueles que lidam com grandes quantidades de dados qualitativos de distintos formatos (texto, imagem, áudio, vídeo e georeferência).

Especialmente recomendado para pesquisadores e profissionais das áreas de Consumer Inisght, Netnografia ou Etnografia Digital, Inovação e MKT.

“Administração moderna

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.

Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho. Esta rede formal (pois não deixa de ser uma rede) define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem.

À direita, por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

Nas redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois está definida pelas relações em constante evolução. Neste caso, a função que o indivíduo desempenha já não está determinada pela sua função formal, mas pela sua localização estratégica na rede. Algumas das funções recorrentes dos nossos mapeamentos são:

Influenciador: mesmo sem ser necessariamente um líder formal, possui muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los nas suas ideias e comportamentos.

Construtor de pontes: chave na inovação e integração organizacional, transcende silos funcionais criando pontes entre subculturas organizacionais
diversas (por exemplo, conectando a área de engenharia com a de marketing). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes, o construtor de pontes
pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “time to market”.

Gargalo: gera uma alta dependência ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia da rede. A descentralização das suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução a este sintoma, comum nas lideranças sobrecarregadas de tarefas.

Periférico subutilizado: não consegue integrar-se à cultura organizacional (e suas redes de relacionamentos), seja por uma fraca socialização ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar os valores e objetivos da organização com os processos de contratação e posterior socialização, torna mais eficiente a qualidade e o timing da integração, ao mesmo tempo que reduz a rotatividade e aumenta o rendimento do trabalho em rede.

Periférico intencional: por sua especialidade ou escolha de vida possui mais relações fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Saber respeitar o foco das suas relações com o ambiente externo, sem deixar de estimular as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que este tipo de perfil precisa para um melhor desempenho em rede.

Revelar a importância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois estes atingem uma função normalizadora importante. Ao contrário, acreditamos que a chave está no alinhamento e sinergia que estas duas estruturas devem gerar para o desenvolvimento da organização como um organismo vivo.

Momentos traumáticos de reestruturação deveriam considerar a relação que se estabelece dialeticamente entre as redes formais e informais, pois esta impacta fortemente a perenidade organizacional.

Particularmente em processos de fusões & aquisições (F&A), sobram evidências da porcentagem de experiências que não atingem as sinergias esperadas, evidenciando-se como principal causa o choque cultural na hora de integrar as redes informais envolvidas na equação.

Desvendar os fluxos e padrões das redes informais de trabalho, em sinergia com o organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding e Tree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Assista a entrevista com Ignacio Garcia, sócio da Tree Branding na TV da Harvard Business Review Brasil, na qual comenta sobre o MODELO DA PIRAMIDE DO TRABALHO EM REDE^®.

A seguir postamos uma parte do artigo que foi ao ar na HBRB, Edição Janeiro 2012.

“Com o intuito de sistematizar e dar um suporte formal aos mapeamentos de redes organizacionais, Ignacio García e a sua equipe desenvolveram o Modelo da Pirâmide do Trabalho em Rede^® - ferramenta de diagnóstico e gestão do trabalho em rede, adaptável a organizações de distintos segmentos e estágios de crescimento.

A figura da pirâmide sintetiza as três dimensões chaves de mapeamento que propõe o modelo: Cooperação, Energia e Inovação.

Cooperação: ingrediente fundamental de todo trabalho em rede, a cooperação é a base da pirâmide e a primeira dimensão relacional a ser mapeada. Dentro dela, existem sub-dimensões de redes de: Comunicação, Conhecimentos, Projetos e Canais.

Todavia, a cooperação (entendida aqui como a troca de informações relativas ao trabalho) pode ser “forçada” pelas estruturas formais, que determinam quem deve cooperar com quem, o que limita a capacidade adaptativa e obstaculiza o fluxo de recursos (tangíveis e intangíveis) que possibilitariam a emergência de inovações.

Energia: Esta dimensão psicológica é um valioso indicador das condições onde a cooperação criativa acontece ou pode vir a acontecer. É comum observar que os colaboradores constroem vínculos de preferência com aqueles com quem se sentem “energizados” (leia-se motivados) para estabelecer uma colaboração não forçada pela hierarquia formal. Segundo nosso modelo, este é um ponto chave para estimular a inovação.

Inovação: A dimensão das redes de Inovação está localizada no topo da pirâmide, pois a definimos como uma propriedade emergente das redes de cooperação energizadas.

Mais especificamente, a dimensão das redes de inovação envolve um processo complexo de sucessivas inter-relações com distintos atores. Pois passado o primeiro período de geração de novas idéias (invenção), o processo de desenvolvimento do produto, serviço ou processo e sua difusão no ecossistema do negócio, passará por uma serie de redes estrategicamente pensadas para o seu sucesso. Todavia, as valiosas redes de inovação se sustentam na cooperação energizada.

O grau de Interconectividade é o principal indicador deste modelo. Por meio dele, observa-se que a interconectividade (ou densidade) das relações para cada dimensão mapeada tende a ser maior na base (Cooperação) e se reduz à medida que se aproxima do topo (Energia e Inovação).

O que se justifica na variação da profundidade do Vínculo Psicológico que se estabelece entre as pessoas para cada dimensão. Em outros termos, se observa que as relações tendem a ser menos densas e mais profundas à medida que passam da cooperação para a energização e a inovação, fortalecendo progressivamente o vínculo psicológico que os une e sendo mais seletivos na escolha dos seus relacionamentos.

Fonte: Harvard Business Review Brasil, Edição Janeiro 2012

Prezados é com muita satisfação que começamos 2012 com um artigo publicado na primeira edição do ano da Harvard Business Review Brasil. A seguir postamos sua primeira parte. Esperamos que gostem!

“Em um ecossistema de mercado cada vez mais complexo, hiperconectado e instável, a inovação tornou-se a panaceia da qual as organizações precisam para se adaptar.

Sem entrar na discussão sobre a correta definição do termo inovação, consideramos que, na “sociedade em rede”, a inovação deixou de depender dos gênios e eurekas individuais para ser uma propriedade emergente das redes sociais de colaboração, em todo o seu processo de desenvolvimento e difusão.

Particularmente no Brasil, o conceito de “rede social” está fortemente associado ao de “mídias sociais”. Todavia, este último é um tipo particular de rede social que se estabelece através de canais virtuais de compartilhamento de informação, tais como Facebook, Twitter e LinkedIn.

Já do ponto de vista antropológico, o desenvolvimento de redes sociais pela humanidade antecede, em pelo menos dois milhões de anos, os fenômenos cyberculturais das mídias sociais, pois nosso gênero é definido justamente pela sua capacidade de estabelecer grandes redes sociais entre indivíduos distantemente aparentados ou mesmo desconhecidos entre si. Essa formidável capacidade cooperativa — que as mídias sociais apenas potencializam — nos diferencia do comportamento cooperativo de outras espécies sociais.

As redes sociais são, portanto, condição sine qua non da nossa espécie e transcendem o canal pelo qual se desenvolvem, seja numa comunidade caçadora-recoletora do neolítico ou numa organização empresarial na era da interconectividade.

Finalmente, denominamos as interações sociais que se estabelecem dentro de uma organização empresarial, como “redes organizacionais”, que se estabelecem tanto entre colaboradores quanto entre colaboradores e stakeholders (seus públicos de contato), abarcando todo o ecossistema do negócio.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding e Tree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

• Matéria na Meio e Mensagem - especial Tendências de Consumo 2012

• Comentários Tree sobre Tendências de Consumo 2012

Comportamentos que vão influenciar o consumo nos próximos anos:

Europa: Por uma questão histórica, intensificada pelas conseqüências da última crise econômica, o consumidor europeu está em busca da Simplicidade como estilo de vida.

Não somente na Europa, mas também nos Estados Unidos, uma porção crescente da população conhecidos como “Cultural Creatives”*, além de consumir produtos ecos, possuem um Lifestyle que preza a saúde integral e a sustentabilidade em diversas esferas de consumo, que tendem a crescer nos próximos anos tais como: saúde/fitness (yoga, pilates, etc), desenvolvimento pessoal, amor pela natureza, justiça social e vida sustentável.

America Latina/ Brasil:

No que tange a América Latina e, falando especificamente sobre o Brasil, com a ascensão da Classe C emergente, representando uma massa populacional ávida por consumo, o comportamento se diferencia do acima citado.

O consumidor brasileiro está se comportando diferente aos outros países fundamentalmente porque esta saldando a sua dívida social com as classes que, até pouco, estavam praticamente fora do mercado de consumo formal.

As diferenças são principalmente uma dominância do poder do consumo da nova classe média brasileira, que determina o foco do mercado nos produtos massivos.

O consumo em saúde e educação, principais dívidas históricas, também continuarão a aumentar. Todavia, a consciência ambiental demorará em ser característica deste público e se solidificará na velha classe média (hoje quase esquecida e desejosa de diferenciação da nova classe média).

O modelo desenvolvimentista do atual governo e a entrada massiva de novos consumidores intensificará todos os itens de consumo, especialmente eletrodomésticos e eletromecânicos, facilitados pelo acesso ao crédito.

Perante a falta de educação financeira, esta nova classe média continuará endividando-se nos próximos anos, o que aumentará a solicitação de serviços de cobrança e educação financeira, amadurecendo o comportamento do consumidor nas suas decisões de compra.

Nas próximas décadas, a pirâmide etária brasileira modificará sua forma, reduzindo a base e aumentando o seu nível médio e alto. Com isso, podemos aferir que uma grande tendência indica o incremento de oportunidades de negócio voltados ao consumidor com mais de 60 anos, aumento da demanda por produtos e serviços orientados à promoção da saúde, à qualidade de vida, estética, rejuvenescimento e lazer.

America Latina/Argentina:

Ao contrário do Brasil, a classe média na Argentina teve uma identificação histórica mais abrangente, pois apenas as pessoas que realmente são muitos pobres reconhecem que não pertencem a ela.

Todavia, os efeitos da última ditadura e governos neoliberais, está extensa classe média vem sendo sistematicamente afetada nos seus hábitos de consumo.

Desta maneira, durante os primeiros anos do governo Kirchner, observou-se uma recuperação do poder do consumo da crise 2001 e 2003, mas tem se percebido uma mudança gradual nos padrões de consumo.

Hoje, a classe media argentina adota gostos mais cosmopolitas, ampliando as opções de consumo cultural e intensificando o hedonismo individual na procura da boa vida, independentemente dos altos e baixos das crises que golpeiam o país.

* Termo cunhado pelo sociólogo Paul H. Ray

Ferramentas usadas pela Tree para detectar tendências:

A internet está revolucionando a maneira como se pesquisam tendências. A inteligência coletiva e a cocriação de conceitos disponíveis nas Mídias Sociais possibilita capturar e filtrar, em tempo real, tendências de consumo.

Isto é feito através da aplicação de técnicas de web mining (mineração de dados na web) e da análise de redes sociais, que coleta e visualiza as redes de palavras, imagens e vídeos compartilhadas nas Mídias Sociais.

Esta abordagem está sendo aplicada de maneira pioneira pela Tree Branding e se diferencia do simples monitoramento, por formar parte da Nova Ciência das Redes.