A Gestão do Capital Social e o Líder Informal

Veja a segunda parte da entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo:

LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?

Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.

Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.

LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?

Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.

LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?

Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.

O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.

LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?

Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.

No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.

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