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Feb 8

Uma visão antropológica das redes sociais


Prezados é com muita satisfação que começamos 2012 com um artigo publicado na primeira edição do ano da Harvard Business Review Brasil. A seguir postamos sua primeira parte. Esperamos que gostem!

“Em um ecossistema de mercado cada vez mais complexo, hiperconectado e instável, a inovação tornou-se a panaceia da qual as organizações precisam para se adaptar.

Sem entrar na discussão sobre a correta definição do termo inovação, consideramos que, na “sociedade em rede”, a inovação deixou de depender dos gênios e eurekas individuais para ser uma propriedade emergente das redes sociais de colaboração, em todo o seu processo de desenvolvimento e difusão.

Particularmente no Brasil, o conceito de “rede social” está fortemente associado ao de “mídias sociais”. Todavia, este último é um tipo particular de rede social que se estabelece através de canais virtuais de compartilhamento de informação, tais como Facebook, Twitter e LinkedIn.

Já do ponto de vista antropológico, o desenvolvimento de redes sociais pela humanidade antecede, em pelo menos dois milhões de anos, os fenômenos cyberculturais das mídias sociais, pois nosso gênero é definido justamente pela sua capacidade de estabelecer grandes redes sociais entre indivíduos distantemente aparentados ou mesmo desconhecidos entre si. Essa formidável capacidade cooperativa — que as mídias sociais apenas potencializam — nos diferencia do comportamento cooperativo de outras espécies sociais.

As redes sociais são, portanto, condição sine qua non da nossa espécie e transcendem o canal pelo qual se desenvolvem, seja numa comunidade caçadora-recoletora do neolítico ou numa organização empresarial na era da interconectividade.

Finalmente, denominamos as interações sociais que se estabelecem dentro de uma organização empresarial, como “redes organizacionais”, que se estabelecem tanto entre colaboradores quanto entre colaboradores e stakeholders (seus públicos de contato), abarcando todo o ecossistema do negócio.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding e Tree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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Jul 6

Onde está a inovação?

Posted Wednesday, July 6, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

Especialistas, entre eles Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding, são categóricos em afirmar: a inovação está nas pessoas. Investir, reconhecer e engajar são alguns caminhos para promover um ambiente voltado para mentes criativas. Leia m ais e aprenda como motivar a criatividade em sua empresa.

Reconhecer talentos e retê-los numa empresa. Eis o grande desafio do século XXI. Porém, como equacionar esta questão, já que atualmente os profissionais estão mais em busca de realização pessoal do que um melhor salário?

Para reter e manter talentos, as organizações devem investir e reconhecer o capital intelectual de seus colaboradores. O antropólogo organizacional Ignácio Garcia propõe que isso seja feito por meio do conhecimento das chamadas redes informais de comunicação. Com isso, pode-se identificar o real papel desempenhado, que pode ser bem diferente do organograma oficial.

O mapeamento das redes informais, a chamada Análise de Redes Organizacionais, representada pela sigla em inglês ONA (Organizational Network Analysis), ajuda a desvendar algumas dimensões chaves da comunicação organizacional.

Entre estas redes destacam-se as redes de cooperação — quem troca informação com quem; redes de confiança — quem pede conselhos a quem; redes de inovação — como é o fluxo de troca de novas ideias; motivação — quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

Por meio deste mapeamento, fica mais fácil identificar talentos, investir de forma assertiva no capital intelectual e no que  o colaborador pode oferecer de melhor para a empresa, até mesmo para uma reestruturação organizacional.

Gil Giardelli, CEO da Gaia Creative e Professor de MBA, do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) e Pós graduação da ESPM, explica que a sociedade do Século XXI está mais integrada e compartilhando conhecimento, sobre tudo na web .

“Existe na humanidade um excedente cognitivo. A sociedade conectada desligando a TV e produzindo conteúdo.”Segundo Giardelli, isso representa um trilhão de horas por ano de desenvolvimento de sabedoria. E pontua: “sai a televisão, uma atividade solitária e entra as conexões sociais – contribuir, compartilhar etc”.

Este movimento vem ao encontro das ideias de Daniel Pink, um dos principais pensadores de management da nova geração. Autor do livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Pink fala nesta obra sobre as mudanças de comportamento do trabalhador do século XX e da era atual. No século passado, o grande interesse era os ganhos financeiros e agora as pessoas buscam inserção como forma de obter satisfação.

Pink explica também que os sistemas motivacionais devem ser modificados, pois as tarefas desenvolvidas pelos trabalhadores também mudaram. No século XXI, muitas atividades mecânicas e com regras simples de resolução são realizadas por um menor custo, seja por terceiros ou softwares. O funcionário atual deve ser motivado para tarefas que ele aprecie e enxerge valor, não somente para ele, mas também para a sociedade.

Tomando como base diversos estudos empíricos realizados por universidades em países como Estados Unidos e Inglaterra, Daniel Pink sugere uma nova abordagem motivacional construída em torno da motivação intrínseca. Ele aponta que as empresas pouco utilizam esta abordagem. “Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem”, diz.

Pink ainda cita como uma possível solução motivacional um sistema baseado em três princípios: autonomia, domínio e propósito. Segundo o pensador, empresas que dão autonomia aos seus colaboradores, já estão vendo a produtividade, engajamento e satisfação aumentar na mesma escala que percebem a rotatividade caindo.

Na visão de Ignácio Garcia, antropólogo organizacional, “uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles. Este tipo de empresa, extrai o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede”, reforça.

A gestão estratégica das redes sociais, dentro e fora da organização, é para Garcia, ponto chave na construção e implementação de uma política de inovação nas empresas. A Análise de Redes Organizacionais (ONA) trabalhada junto com a Antropologia Organizacional é fundamental para que as organizações desenvolvam de forma assertiva a inovação, aproveitando a  genialidade coletiva e o capital intelectual de seus colaboradores.

Com base nas teorias apresentadas pelos estudiosos do tema podemos verificar uma grande mudança de paradigma. Tal mudança  se faz necessária para se obter melhores performances dos trabalhadores do século XXI para, só então, termos melhores resultados nos negócios.

E na sua empresa, os talentos têm sido reconhecidos e valorizados?

Fonte: HSM online

Veja a matéria na íntegra: http://www.hsm.com.br/artigos/onde-esta-inovacao

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Feb 3

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica


Fomos convidados a colaborar com um post no interesante blog Crise e Comunicação.

A seguir o post na integra.

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Provavelmente quem chegou até o final deste longo post tenha experienciado uma fusão ou aquisição na sua vida profissional, ou simplemente se pergunte porque nunca ouviu falar da due diligence cultural. Convidamos vocês a compartilharem suas experiências e reflexões a respeito.

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Jan 11

Um olhar antropológico das redes sociais


Prezados leitores, esperamos que este seja um ano em que se cultivem os valores do Capital Social: Cooperação, Confiança e Reciprocidade! Desejamos um ótimo ano 10 para todos!

A seguir, o nosso primeiro artigo do ano publicado no site da Aberje!

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no  sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).

É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita através de metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade.

No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano.

Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo - há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.

No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subseqüentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação.

Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da Gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

É justamente sobre a importância e a possibilidade empírica de desvendar as redes sociais informais que subjazem o organograma formal que estaremos tratando no próximo artigo. Até lá!

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Jul 30

Tree Branding e a Gestão das Redes Humanas de Inovação


Veja a seguir o artigo sobre inovação publicado ontem na HSM online.

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

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Apr 8

Fusões que viram confusões: em busca da sinergia orgânica

Posted Wednesday, April 8, 2009 on Cultural Due Diligence & PMI, Uncategorized

Distintas pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da metade das fusões e aquisições (F&A) não conseguiram alcançar os objetivos de adição de valor planejados, após serem fusionadas.

A principal razão destes insucessos é a fraca integração cultural entre as organizações envolvidas, identificando se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam se muito relevantes tendo em vista que, segundo a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid), só no último ano - e diante de um contexto macroeconômico de crise – foram realizadas 94 operações de mais de 20 milhões cada uma por um total de 100,4 bilhões de reais.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais intangíveis no sucesso das F&A, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente, etc. Prejudicando, desta forma a criação de sinergia, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma due diligence cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis e tributários, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas.

Tendo em vista a crescente demanda por consultoria especializada, a Tree Branding – consultoria que integra branding e desenvolvimento organizacional - desenvolveu uma metodologia exclusiva e multidisciplinar que aborda as etapas pre e post-deal, diagnosticando, desenvolvendo e monitorando a integração cultural em F&A.

Através da antropologia organizacional é possível obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade e os custos aproximados para atingi-la. Por sua vez, a análise das redes organizacionais ajuda a identificar os colaboradores chaves, desvendando as redes informais de expertise, cooperação, confiança, inovação e motivação, sendo fonte de informação estratégica tanto para o redesenho estrutural, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros 100 dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, a Tree Branding ajuda a:

•        Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

•        Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

•        Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, fusões e aquisições constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional. Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

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