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Jul 22

Análise de Redes Sociais #ARS

Posted Friday, July 22, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

A metodologia conhecida como Análise de Redes Sociais (do acrônimo ARS) tem uma larga data de aplicação na antropologia e sociologia moderna, no que tange o estudo das estruturas sociais em geral e a socialização comunitária em particular.

Começando com as primeiras representações das relações intra e intercomunitárias (denominadas inicialmente como “sócio-gramas”), chegando até as modernas visualizações de redes de socialização na internet, as aplicações da ARS em pesquisas acadêmicas e mercadológicas têm crescido exponencialmente nos últimos anos.

Com o auxilio de softwares especializados é possível desvendar padrões de estruturas sociais emergentes das redes de relacionamento de indivíduos e instituições, fornecendo poderosos mapas visuais e estatísticas relacionais do comportamento social.

A ARS possibilita uma análise multi-nível das redes sociais mapeadas, que vão do diagnóstico da densidade, coesão e diâmetro das macro redes até a capilaridade das redes de cada indivíduo, passando pela identificação de grupos ou clusters de afinidade (geralmente caraterizados pelos laços fortes).

Estas visualizações e indicadores provenientes da teoria de redes ajudam a tangibilizar o conceito, um tanto difuso, de Capital Social em sua acepção tanto comunitária quanto individual.

Por ser uma metodologia multidisciplinar, adéqua-se as mais diversas correntes teórico-metodológicas, complementando e não determinando o núcleo teórico de cada projeto de pesquisa. Todavia, sua relação com a Teoria de Redes Sociais possibilita uma maior sinergia de conceitos.

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Dec 7

Desvendando o CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO: a análise de redes organizacionais

Posted Monday, December 7, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Com vocês o final da entrevista sobre CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas.

LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?


Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado.

Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.

Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.

LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?

Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.

ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.

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Nov 17

A Gestão do Capital Social e o Líder Informal

Posted Tuesday, November 17, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Veja a segunda parte da entrevista concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas, sobre o Capital Social Corporativo:

LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?

Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.

Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.

LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?

Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.

LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?

Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.

O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.

LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?

Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.

No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.

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Sep 22

Do Capital Humano ao Capital Social. O enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas

Posted Tuesday, September 22, 2009 on Antropologia Organizacional, Análise de Redes Organizacionais

Veja a seguir o artigo sobre o enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas, publicado ontem (21-09-09) na HSM online.

Do Capital Humano ao Capital Social

Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espaço, sobretudo naquelas organizações que, como super-organismos em constante adaptação, conseguem mudar padrões arcaicos de pensamento e ação. Neste contexto, o RH tem uma vital importância para contribuir no processo de adaptação organizacional.

Tradicionalmente, o enfoque da Gestão de Pessoas tem sido no Capital Humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experiências de cada colaborador dentro de uma organização.

Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social ou Relacional.

O que é Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano?

O termo Capital Social refere às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.

Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders).

O Capital Social é a amálgama que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.

Os benefícios da Gestão do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo sociólogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigações que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizações.

Ele chegou à conclusão de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade – criando “pontes” com pessoas e grupos em regiões estratégicas das suas redes, denominadas por Burt como “buracos estruturais” (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos:

· Obtém promoções mais velozmente;

· São avaliados de maneiras mais satisfatórias;

· Aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam;

· Melhoram a eficácia e a eficiência das equipes que integram e dirigem;

· Contribuem mais com o bem comum organizacional.

A avaliação do capital humano em rede

Um das principais conseqüências da crise atual são as reestruturações das organizações. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de decisão em perceberem que os colaboradores que saem da organização não só levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experiências (o Capital Humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo.

Essa questão pode tomar dimensões maiores quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes líderes contribuem positivamente com a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal que, em definitivo, é o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano.

Nestes casos, a avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo Capital Social é estratégico para a organização - seja como integrador entre áreas, difusor de informações chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos – é o primeiro passo para sua retenção, possibilitando posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo.

Novos paradigmas – novas ferramentas

Para que o enfoque de redes do Capital Social não corra o risco de ser tomado meramente como uma metáfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnóstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede.

Estamos falando da Análise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento teórico metodológico e já está sendo utilizada pelas principais organizações da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis.

No caso específico do RH, a Análise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos métodos de avaliação já existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, periféricos e comunidades de prática em redes estratégicas de cooperação, inovação, confiança e motivação.

Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a saúde comunicacional da organização como um todo, sendo insumo estratégico para o desenho e gerenciamento de organizações mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.

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Jul 30

Tree Branding e a Gestão das Redes Humanas de Inovação


Veja a seguir o artigo sobre inovação publicado ontem na HSM online.

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais - do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia - aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional - é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” - e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) - junto com a Antropologia Organizacional - se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

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May 5

Redes de Confiança e Capital Social - parte II


Conforme mencionamos no último post, no dia 30 de abril, estivemos novamente no programa de Gestão Empresarial com interatividade: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, aprofundando o tema abordado na semana anterior “Redes de Confiança e Capital Social”

Agradecemos muitíssimo a oportunidade de apresentarmos parte da metodologia que trabalhamos na Tree Branding e que integra a Análise de Redes OrganizacionaisAntropologia Organizacional e Gestão Colaborativa do Conhecimento, como base para o fortalecimento das redes de comunicação internas e externas visando o desenvolvimento de Marcas Fortes e Organizações Saudáveis.

Durante os dois programas conversamos sobre o que é a Análise de Redes Organizacionais e a importância do conhecimento da Rede de Comunicação Informal nos processos de tomada de decisão estratégica e sua contribuição para a Cooperação, Inovação e Aprendizagem Organizacional

Ressaltamos a transferência do foco da gestão da comunicação empresarial por meios e canais, para a Gestão Relacional, baseada no conhecimento e desenvolvimento das redes de comunicação informais. Em outras palavras, é preciso desenvolver o Capital Social Corporativo: o estabelecimento de vínculos cooperativos baseados na confiança e reciprocidade, em um processo que parte de dentro da organização e abrange as principais interações com stakeholders, no qual a transparência e a autenticidade na comunicação são atributos mandatórios.

Confiram a seguir a segunda parte da entrevista “Redes de Confiança e Capital Social - Parte II”

 

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Apr 26

Tree Branding no programa interativo “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”


No dia 23/4, estivemos no programa pioneiro sobre Gestão Empresarial com interatividade da TV Brasileira: “Q3. No Mundo da Excelência em Gestão”, conduzido por Waldemar Faria e Sandra Lanza, falando sobre sobre “Redes de Confiança e Capital Social”

Além de serem ótimas pessoas e profissionais com muita experiência, eles comandam o primeiro programa no Brasil de gestão empresarial na INTERNET (http://alltv.ig.com.br) e sabem bem como explorar as tecnologias web 2.0 para desenvolver um relacionamento de longo alcance com os seus “Qualinautas”.

Desta maneira, durante o percurso da semana, fomos aquecendo a temática das redes organizacionais na comunidade que a Q3 têm no Orkut, quebrando o preconceito sobre a limitação que esta rede social virtual em particular teria a respeito dos segmentos de interesse.

Bom, só resta agradecer a oportunidade que tivemos em compartilhar as idéias e experiências no programa ao vivo e na web, podendo responder perguntas diversas em tempo real, enviadas via chat.

Parece que como a temática despertou interesse, fomos convidados para o próximo programa (30-04-09), às 11 horas, para continuar falando sobre Capital Social e Redes de Confiança. Esperamos que participem!!!

A seguir, email de divulgação e o videolog do programa do dia 23 de abril.

 

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