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Mar 6

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização

Posted Tuesday, March 6, 2012 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

“Administração moderna

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.




Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho. Esta rede formal (pois não deixa de ser uma rede) define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem.

À direita, por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

Nas redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois está definida pelas relações em constante evolução. Neste caso, a função que o indivíduo desempenha já não está determinada pela sua função formal, mas pela sua localização estratégica na rede. Algumas das funções recorrentes dos nossos mapeamentos são:

Influenciador: mesmo sem ser necessariamente um líder formal, possui muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los nas suas ideias e comportamentos.

Construtor de pontes: chave na inovação e integração organizacional, transcende silos funcionais criando pontes entre subculturas organizacionais
diversas (por exemplo, conectando a área de engenharia com a de marketing). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes, o construtor de pontes
pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “time to market”.

Gargalo: gera uma alta dependência ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia da rede. A descentralização das suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução a este sintoma, comum nas lideranças sobrecarregadas de tarefas.

Periférico subutilizado: não consegue integrar-se à cultura organizacional (e suas redes de relacionamentos), seja por uma fraca socialização ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar os valores e objetivos da organização com os processos de contratação e posterior socialização, torna mais eficiente a qualidade e o timing da integração, ao mesmo tempo que reduz a rotatividade e aumenta o rendimento do trabalho em rede.

Periférico intencional: por sua especialidade ou escolha de vida possui mais relações fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Saber respeitar o foco das suas relações com o ambiente externo, sem deixar de estimular as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que este tipo de perfil precisa para um melhor desempenho em rede.

Revelar a importância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois estes atingem uma função normalizadora importante. Ao contrário, acreditamos que a chave está no alinhamento e sinergia que estas duas estruturas devem gerar para o desenvolvimento da organização como um organismo vivo.

Momentos traumáticos de reestruturação deveriam considerar a relação que se estabelece dialeticamente entre as redes formais e informais, pois esta impacta fortemente a perenidade organizacional.

Particularmente em processos de fusões & aquisições (F&A), sobram evidências da porcentagem de experiências que não atingem as sinergias esperadas, evidenciando-se como principal causa o choque cultural na hora de integrar as redes informais envolvidas na equação.

Desvendar os fluxos e padrões das redes informais de trabalho, em sinergia com o organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree BrandingTree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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