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Jul 6

Onde está a inovação?

Posted Wednesday, July 6, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

Especialistas, entre eles Ignacio García, sócio-fundador da Tree Branding, são categóricos em afirmar: a inovação está nas pessoas. Investir, reconhecer e engajar são alguns caminhos para promover um ambiente voltado para mentes criativas. Leia m ais e aprenda como motivar a criatividade em sua empresa.

Reconhecer talentos e retê-los numa empresa. Eis o grande desafio do século XXI. Porém, como equacionar esta questão, já que atualmente os profissionais estão mais em busca de realização pessoal do que um melhor salário?

Para reter e manter talentos, as organizações devem investir e reconhecer o capital intelectual de seus colaboradores. O antropólogo organizacional Ignácio Garcia propõe que isso seja feito por meio do conhecimento das chamadas redes informais de comunicação. Com isso, pode-se identificar o real papel desempenhado, que pode ser bem diferente do organograma oficial.

O mapeamento das redes informais, a chamada Análise de Redes Organizacionais, representada pela sigla em inglês ONA (Organizational Network Analysis), ajuda a desvendar algumas dimensões chaves da comunicação organizacional.

Entre estas redes destacam-se as redes de cooperação — quem troca informação com quem; redes de confiança — quem pede conselhos a quem; redes de inovação — como é o fluxo de troca de novas ideias; motivação — quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

Por meio deste mapeamento, fica mais fácil identificar talentos, investir de forma assertiva no capital intelectual e no que  o colaborador pode oferecer de melhor para a empresa, até mesmo para uma reestruturação organizacional.

Gil Giardelli, CEO da Gaia Creative e Professor de MBA, do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) e Pós graduação da ESPM, explica que a sociedade do Século XXI está mais integrada e compartilhando conhecimento, sobre tudo na web .

“Existe na humanidade um excedente cognitivo. A sociedade conectada desligando a TV e produzindo conteúdo.”Segundo Giardelli, isso representa um trilhão de horas por ano de desenvolvimento de sabedoria. E pontua: “sai a televisão, uma atividade solitária e entra as conexões sociais – contribuir, compartilhar etc”.

Este movimento vem ao encontro das ideias de Daniel Pink, um dos principais pensadores de management da nova geração. Autor do livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Pink fala nesta obra sobre as mudanças de comportamento do trabalhador do século XX e da era atual. No século passado, o grande interesse era os ganhos financeiros e agora as pessoas buscam inserção como forma de obter satisfação.

Pink explica também que os sistemas motivacionais devem ser modificados, pois as tarefas desenvolvidas pelos trabalhadores também mudaram. No século XXI, muitas atividades mecânicas e com regras simples de resolução são realizadas por um menor custo, seja por terceiros ou softwares. O funcionário atual deve ser motivado para tarefas que ele aprecie e enxerge valor, não somente para ele, mas também para a sociedade.

Tomando como base diversos estudos empíricos realizados por universidades em países como Estados Unidos e Inglaterra, Daniel Pink sugere uma nova abordagem motivacional construída em torno da motivação intrínseca. Ele aponta que as empresas pouco utilizam esta abordagem. “Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem”, diz.

Pink ainda cita como uma possível solução motivacional um sistema baseado em três princípios: autonomia, domínio e propósito. Segundo o pensador, empresas que dão autonomia aos seus colaboradores, já estão vendo a produtividade, engajamento e satisfação aumentar na mesma escala que percebem a rotatividade caindo.

Na visão de Ignácio Garcia, antropólogo organizacional, “uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles. Este tipo de empresa, extrai o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede”, reforça.

A gestão estratégica das redes sociais, dentro e fora da organização, é para Garcia, ponto chave na construção e implementação de uma política de inovação nas empresas. A Análise de Redes Organizacionais (ONA) trabalhada junto com a Antropologia Organizacional é fundamental para que as organizações desenvolvam de forma assertiva a inovação, aproveitando a  genialidade coletiva e o capital intelectual de seus colaboradores.

Com base nas teorias apresentadas pelos estudiosos do tema podemos verificar uma grande mudança de paradigma. Tal mudança  se faz necessária para se obter melhores performances dos trabalhadores do século XXI para, só então, termos melhores resultados nos negócios.

E na sua empresa, os talentos têm sido reconhecidos e valorizados?

Fonte: HSM online

Veja a matéria na íntegra: http://www.hsm.com.br/artigos/onde-esta-inovacao

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Apr 8

Fusões que viram confusões: em busca da sinergia orgânica

Posted Wednesday, April 8, 2009 on Cultural Due Diligence & PMI, Uncategorized

Distintas pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da metade das fusões e aquisições (F&A) não conseguiram alcançar os objetivos de adição de valor planejados, após serem fusionadas.

A principal razão destes insucessos é a fraca integração cultural entre as organizações envolvidas, identificando se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam se muito relevantes tendo em vista que, segundo a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid), só no último ano - e diante de um contexto macroeconômico de crise – foram realizadas 94 operações de mais de 20 milhões cada uma por um total de 100,4 bilhões de reais.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais intangíveis no sucesso das F&A, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente, etc. Prejudicando, desta forma a criação de sinergia, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma due diligence cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis e tributários, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas.

Tendo em vista a crescente demanda por consultoria especializada, a Tree Branding – consultoria que integra branding e desenvolvimento organizacional - desenvolveu uma metodologia exclusiva e multidisciplinar que aborda as etapas pre e post-deal, diagnosticando, desenvolvendo e monitorando a integração cultural em F&A.

Através da antropologia organizacional é possível obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade e os custos aproximados para atingi-la. Por sua vez, a análise das redes organizacionais ajuda a identificar os colaboradores chaves, desvendando as redes informais de expertise, cooperação, confiança, inovação e motivação, sendo fonte de informação estratégica tanto para o redesenho estrutural, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros 100 dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, a Tree Branding ajuda a:

•        Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

•        Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

•        Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, fusões e aquisições constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional. Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

VISITE O SITE DA TREE BRANDING!!!

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