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Sep 22

Do Capital Humano ao Capital Social. O enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas

Posted Tuesday, September 22, 2009 on Antropologia Organizacional, Análise de Redes Organizacionais

Veja a seguir o artigo sobre o enfoque de redes organizacionais na Gestão de Pessoas, publicado ontem (21-09-09) na HSM online.

Do Capital Humano ao Capital Social

Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.

Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espaço, sobretudo naquelas organizações que, como super-organismos em constante adaptação, conseguem mudar padrões arcaicos de pensamento e ação. Neste contexto, o RH tem uma vital importância para contribuir no processo de adaptação organizacional.

Tradicionalmente, o enfoque da Gestão de Pessoas tem sido no Capital Humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experiências de cada colaborador dentro de uma organização.

Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social ou Relacional.

O que é Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano?

O termo Capital Social refere às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.

Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders).

O Capital Social é a amálgama que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.

Os benefícios da Gestão do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo sociólogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigações que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizações.

Ele chegou à conclusão de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade – criando “pontes” com pessoas e grupos em regiões estratégicas das suas redes, denominadas por Burt como “buracos estruturais” (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos:

· Obtém promoções mais velozmente;

· São avaliados de maneiras mais satisfatórias;

· Aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam;

· Melhoram a eficácia e a eficiência das equipes que integram e dirigem;

· Contribuem mais com o bem comum organizacional.

A avaliação do capital humano em rede

Um das principais conseqüências da crise atual são as reestruturações das organizações. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de decisão em perceberem que os colaboradores que saem da organização não só levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experiências (o Capital Humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo.

Essa questão pode tomar dimensões maiores quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes líderes contribuem positivamente com a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal que, em definitivo, é o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano.

Nestes casos, a avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo Capital Social é estratégico para a organização - seja como integrador entre áreas, difusor de informações chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos – é o primeiro passo para sua retenção, possibilitando posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo.

Novos paradigmas – novas ferramentas

Para que o enfoque de redes do Capital Social não corra o risco de ser tomado meramente como uma metáfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnóstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede.

Estamos falando da Análise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento teórico metodológico e já está sendo utilizada pelas principais organizações da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis.

No caso específico do RH, a Análise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos métodos de avaliação já existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, periféricos e comunidades de prática em redes estratégicas de cooperação, inovação, confiança e motivação.

Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a saúde comunicacional da organização como um todo, sendo insumo estratégico para o desenho e gerenciamento de organizações mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.

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Apr 8

Fusões que viram confusões: em busca da sinergia orgânica

Posted Wednesday, April 8, 2009 on Cultural Due Diligence & PMI, Uncategorized

Distintas pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da metade das fusões e aquisições (F&A) não conseguiram alcançar os objetivos de adição de valor planejados, após serem fusionadas.

A principal razão destes insucessos é a fraca integração cultural entre as organizações envolvidas, identificando se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam se muito relevantes tendo em vista que, segundo a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid), só no último ano - e diante de um contexto macroeconômico de crise – foram realizadas 94 operações de mais de 20 milhões cada uma por um total de 100,4 bilhões de reais.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais intangíveis no sucesso das F&A, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente, etc. Prejudicando, desta forma a criação de sinergia, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma due diligence cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis e tributários, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas.

Tendo em vista a crescente demanda por consultoria especializada, a Tree Branding – consultoria que integra branding e desenvolvimento organizacional - desenvolveu uma metodologia exclusiva e multidisciplinar que aborda as etapas pre e post-deal, diagnosticando, desenvolvendo e monitorando a integração cultural em F&A.

Através da antropologia organizacional é possível obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade e os custos aproximados para atingi-la. Por sua vez, a análise das redes organizacionais ajuda a identificar os colaboradores chaves, desvendando as redes informais de expertise, cooperação, confiança, inovação e motivação, sendo fonte de informação estratégica tanto para o redesenho estrutural, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros 100 dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, a Tree Branding ajuda a:

•        Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

•        Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

•        Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, fusões e aquisições constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional. Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

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Mar 18

Reestruturação e retenção de talentos: o aporte das redes organizacionais.

Posted Wednesday, March 18, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Não é de hoje que se fala sobre o fim da estabilidade e da fidelidade dentro de ambientes corporativos, cada vez mais competitivos e dinâmicos.  Em tempos de crise econômica, este cenário se apresenta ainda mais latente, diante da necessidade de reestruturação dos sistemas organizacionais, para modelos mais enxutos e racionais, e da falta de perspectivas e motivação profissional dos executivos.

Contudo, antes de iniciar um processo de reestruturação organizacional, por vezes, de departamentos inteiros, baseado em aspectos financeiros de redução de custos, uma organização deve atentar para a importância de se preservar o capital intelectual através do conhecimento e compreensão das suas redes informais de comunicação.

Atualmente, conseguir identificar e reter talentos é mais importante do que nunca e, muitas vezes, estes profissionais mesmo não ocupando posições hierárquicas de destaque no organograma formal, desempenham uma função central no organograma informal, o qual determina como o trabalho é realmente realizado no dia a dia.

Nesta vertente, a Análise de Redes Organizacionais ou ONA (da sigla em inglês Organizational Network Analysis) proporciona um diagnóstico sistêmico, que como um Raio-X, identifica o papel e a importância dos colaboradores neste organograma informal, produzindo os subsídios necessários para a tomada de decisões                                                                       estratégicas e coerentes em uma reestruturação organizacional.

Assim, o mapeamento das Redes Informais, desvendará as dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de: Cooperação (quem troca informação com quem), Confiança (quem pede conselhos a quem), Inovação (como é o fluxo de troca de novas idéias) e Motivação (quem são os colaboradores que estimulam e motivam).

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham, levando-se em conta o contexto cultural de cada organização.

Entre os perfis mais comuns, podemos elencar:

  • o Expert Broker - aquele colaborador que tem o conhecimento específico de seu grupo e que atua como intermediário, integrando seu grupo a outros grupos;
  • o Gargalo – aquele líder que concentra e controla o fluxo das informações, mantendo sua equipe em posições periféricas;
  • o Periférico Subutilizado – aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura organizacional.

Em suma, a Análise de Redes Organizacionais auxilia tanto na reestruturação organizacional, aportando o olhar sistêmico das redes sociais organizacionais, quanto na identificação dos talentos que são primordiais para manutenção da vitalidade organizacional.

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Mar 9

Desvendando a comunicação real nas organizações.

Posted Monday, March 9, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Em um mundo empresarial cada vez mais interconectado e exigente, aprender a gerenciar as redes sociais que subjazem ao organograma formal é fundamental para tornar as organizações mais cooperativas e inovadoras no meio interno, e competitivas e adaptáveis ao meio externo, adicionando valor a suas marcas.

Esta visão estratégica sobre a importância do conhecimento das redes sociais dentro do universo empresarial se torna ainda mais relevante em contextos de turbulências econômicas, como o atual.

Das redes sociais as redes organizacionais.

Por mais de um século, a metáfora de “rede social” vem sendo utilizada sob diversas conotações para caracterizar as complexas relações entre indivíduos de um determinado sistema social. Nos últimos seis anos, por exemplo, com a popularização das plataformas de relacionamento Web 2.0, tais como Facebook ou LinkedIn, o conceito passou a vincular-se fortemente a este tipo particular de rede social.

É importante destacar que por trás de algumas destas aplicações, existe uma sólida disciplina científica denominada Análise de Redes Sociais, que analisa visual e quantitativamente as estruturas e padrões emergentes das relações entre indivíduos. 

No campo dos estudos organizacionais, aproximadamente na última década, surge nos Estados Unidos uma sub-disciplina conhecida como Análise de Redes Organizacionais – do acrônimo em inglês ONA -, que vem sendo exitosamente utilizada pelas empresas do ranking Fortune 500, tais como: IBM, HP, Microsoft, 3M e Intel.

No âmbito empresarial brasileiro, no entanto, esta ferramenta ainda é pouco difundida, apesar da crescente sofisticação deste mercado. 

Desvendando a comunicação informal 

Se por um lado, as organizações se baseiam nas estruturas formais como instrumento de planificação e tomada de decisões, são as redes sociais de comunicação informal que “fazem o trabalho acontecer no dia a dia”, daí a importância em saber se ambas as estruturas (formal e informal) se complementam ou, pelo contrario, geram conflito entre si.

Através de questionários - web-based ou impressos – é possível mapear dimensões vinculadas ao valioso capital relacional ou Capital Social organizacional, entendido aqui como as redes de: fluxo de troca de informações, confiança e aconselhamento, inovação e aprimoramento de processos de trabalho, motivação e energia , compartilhamento de valores e do conhecimento do cliente.

Como complemento, para uma devida contextualização dos dados analisados, é recomendável a aplicação de ferramentas próprias da Antropologia Organizacional tais como: entrevistas em profundidade com os colaboradores que se destacam nas redes – e que muitas vezes não ocupam posições hierárquicas de destaque - e a observação da cultura organizacional, uma vez que a comunicação é o seu componente central.

Um processo típico de ONA é realizado num período de 15 a 20 dias, dependendo dos objetivos e do número de indivíduos a serem mapeados.

Finalmente, o diagnóstico das redes organizacionais representa um conhecimento essencial para o subseqüente desenvolvimento de ações estratégicas como:

  • a retenção de colaboradores chaves,
  • a integração comunicacional em processos de fusões e aquisições e grandes mudanças estruturais,
  • o aprimoramento da interconectividade entre departamentos e com os stakeholders,
  • a identificação de comunidades de prática para gerir o conhecimento existente e gerar novo conhecimento. 

De tais ações resulta o desenvolvimento de organizações mais saudáveis, eficientes e flexíveis. 

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