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May 17

Mapas e Redes de informação refletem a cultura de uma organização

Posted Friday, May 17, 2013 on Análise de Redes Organizacionais

Entrevista da Tree, com Ignacio García, para a Fundação Nacional da Qualidade publicada em 17/05/2013 no portal da FNQ. Veja na íntegra

“Toda e qualquer organização pode ser considerada uma grande rede. No entanto, conectar todas as partes envolvidas e identificar quais são os fluxos de comunicação que interferem no negócio da organização e a mobiliza positivamente, gerando cooperação e inovação são desafios constantes. Entrevistamos o especialista Ignacio García, da Tree Branding, consultoria especialista em Inteligência de Redes: o especialista nos explica sua tese de Mapeamento e Gestão de Redes de Inovação e sua importância para as organizações que buscam a cooperação, energia e inovação.

Como você explica as redes informais dentro de uma organização?

As redes informais são o pulso de uma organização. No Brasil existe um termo que se aproxima e que é a “radio peão”. Mas não se trata unicamente de uma rede de boatos, e sim dos fluxos de conhecimentos, aconselhamentos, energia colaborativa, novas ideias, entre outras dimensões relacionais.

Por meio delas, se determina como o trabalho é realizado no dia a dia e, quando não criam sinergia com o organograma formal, podem se tornar espaços de contra-poder, nos quais os lideres informais acabam controlando o fluxo da informação estratégica e criando gargalos que prejudicam a organização como um todo.

•    Podemos considerar que toda a organização é uma rede. Como essa rede informal pode alavancar ou prejudicar o negócio de uma organização?

Uma organização pode ser visualizada como uma grande rede que nem sempre vai interconectar todas as suas partes. É comum, por exemplo, observar departamentos que não se comunicam, mas deveriam. O raio-x das redes informais os coloca como sub-redes isoladas do restante da organização, identificando uma fraqueza deste organismo.

Costumamos dizer que cada organização tem uma “topografia” de rede particular e que, em certo modo, representa a sua cultura organizacional em um determinado momento. A topografia ideal para cada organização vai depender de distintos fatores, tais como: segmento, tamanho, posicionamento da marca, planejamento estratégico, entre outros. Uma leitura integrada de todos estes elementos possibilita o design e estímulo às redes de trabalho de forma mais eficiente.

Em termos gerais, redes com uma pobre interconectividade dentro e entre departamentos é reflexo de uma cultura organizacional pouco cooperativa, energizada e inovadora, o que impacta negativamente em todos os aspectos de performance e clima organizacional.

•    Qual a relação entre cultura da empresa e redes informais?

Como mencionei mais acima, para nós a forma (“topografia”) que adotam as redes informais é um reflexo relacional da cultura organizacional neste momento. Isto fica claro quando as redes organizacionais são mapeadas antes e depois de acontecer uma fusão, aquisição ou reestruturação. Nestes casos observamos como as redes informais tendem a manter os padrões de relacionamentos prévios à mudança, tendo grandes dificuldades de adaptar-se a uma nova estrutura formal unificada, muito eficiente no papel, mas não na prática.

•    De acordo com o exemplo dado durante a sua palestra do grafite x diamante, como a identificação desses elementos-chave pode influenciar uma organização?

Utilizo essa analogia porque a inovação pode acontecer recombinando a interconexão dos mesmos elementos de uma maneira estratégica, tal como acontece com a alquimia da estrutura do grafite (que é bidimensional) para a estrutura do diamante (que é tridimensional).

Pequenas mudanças podem resultar em rompimento para o sistema em questão. O primeiro passo é entender como são as relações entre os elementos conhecidos da rede (pessoas, no nosso caso) para desenhar uma nova estrutura que recombine inteligentemente tais elementos.

Muitas vezes, a simples identificação de indivíduos com capacidade de interconectar silos (os chamamos de “criadores de pontes”) já é um grande passo para um posterior incentivo estratégico da rede organizacional.

•    Quais são as figuras-chave de uma organização e o poder delas dentro de uma empresa?

Os “Criadores de Pontes” são chaves para potenciar a inovação e a qualidade das relações, porque tornam a organização mais coesa e, portanto, mais eficiente e inovadora.

Todavia, nem todos podem ser “Criadores de Pontes”, nem também isto é prioritário em todos os momentos. No caso de um processo de inovação, depois de uma primeira etapa de exploração (exploration) de novas ideias por meio de vínculos fracos e no qual os “Criadores de Pontes” são fundamentais, numa segunda etapa de concretização (exploitation) ou prototipagem, são os vínculos fortes e os “Hubs locais” os mais importantes.

Não existe uma fórmula exata nem uma figura ideal, pois tudo depende da relação de distintos fatores a serem considerados na hora de diagnosticar uma rede-cultura organizacional e propor caminhos para o seu desenvolvimento. O importante é fazer isto por meio de modelos descritivos, explicativos e até preditivos das redes complexas que se estabelecem tanto na natureza quanto nas organizações humanas. O nosso desafio é tornar estes modelos eficientes ferramentas de gestão do trabalho em rede, pois na Era da Interconectividade esta é a chave para o sucesso das organizações.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

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Mar 19

Tree Map

Posted Tuesday, March 19, 2013 on Uncategorized

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Mar 11

Panorama geral da aplicação do enfoque de redes aos negócios e as suas tendências/Casos de Sucesso

Posted Monday, March 11, 2013 on Análise de Redes Organizacionais

Caderno de Inovação do Fórum de Inovação da FGV

Tema: Redes Colaborativas

“O tema de hoje é muito estimulante até porque o nosso Fórum nasceu de uma pequena rede. No início, não tínhamos consciência que éramos uma rede, e hoje estamos aqui nesse encontro específico sobre redes”, disse o Professor Marcos Vasconcellos, Coordenador do Fórum de Inovação da FGV-EAESPFGV.

Na sequência, Ignacio Garcia, da Tree Intelligence, faz uma palestra muito interessante sobre Redes Colaborativas - Panorama geral da aplicação do enfoque de redes aos negócios e as suas tendências.

Confiram:

  • Inovação a partir da recombinação dos mesmos elementos
  • História da humanidade em pequenos passos
  • O que mudou com a internet?
  • O que fazer com a informação recebida?
  • Conceito Mundo Pequeno
  • Exemplos de redes formal e informal
  • Mapeamento de redes informais nas organizações
  • Visão antropológica das redes sociais
  • Redes informais - como influenciam no resultado da empresa?
  • Caso Natura

Clique aqui: http://migre.me/dD1fQ

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Mar 6

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização

Posted Tuesday, March 6, 2012 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

“Administração moderna

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.




Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho. Esta rede formal (pois não deixa de ser uma rede) define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem.

À direita, por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

Nas redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois está definida pelas relações em constante evolução. Neste caso, a função que o indivíduo desempenha já não está determinada pela sua função formal, mas pela sua localização estratégica na rede. Algumas das funções recorrentes dos nossos mapeamentos são:

Influenciador: mesmo sem ser necessariamente um líder formal, possui muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los nas suas ideias e comportamentos.

Construtor de pontes: chave na inovação e integração organizacional, transcende silos funcionais criando pontes entre subculturas organizacionais
diversas (por exemplo, conectando a área de engenharia com a de marketing). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes, o construtor de pontes
pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “time to market”.

Gargalo: gera uma alta dependência ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia da rede. A descentralização das suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução a este sintoma, comum nas lideranças sobrecarregadas de tarefas.

Periférico subutilizado: não consegue integrar-se à cultura organizacional (e suas redes de relacionamentos), seja por uma fraca socialização ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar os valores e objetivos da organização com os processos de contratação e posterior socialização, torna mais eficiente a qualidade e o timing da integração, ao mesmo tempo que reduz a rotatividade e aumenta o rendimento do trabalho em rede.

Periférico intencional: por sua especialidade ou escolha de vida possui mais relações fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Saber respeitar o foco das suas relações com o ambiente externo, sem deixar de estimular as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que este tipo de perfil precisa para um melhor desempenho em rede.

Revelar a importância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois estes atingem uma função normalizadora importante. Ao contrário, acreditamos que a chave está no alinhamento e sinergia que estas duas estruturas devem gerar para o desenvolvimento da organização como um organismo vivo.

Momentos traumáticos de reestruturação deveriam considerar a relação que se estabelece dialeticamente entre as redes formais e informais, pois esta impacta fortemente a perenidade organizacional.

Particularmente em processos de fusões & aquisições (F&A), sobram evidências da porcentagem de experiências que não atingem as sinergias esperadas, evidenciando-se como principal causa o choque cultural na hora de integrar as redes informais envolvidas na equação.

Desvendar os fluxos e padrões das redes informais de trabalho, em sinergia com o organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree BrandingTree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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Dec 27

Tendências de Consumo 2012

Posted Tuesday, December 27, 2011 on Uncategorized

  • Matéria na Meio e Mensagem - especial Tendências de Consumo 2012

  • Comentários Tree sobre Tendências de Consumo 2012

Comportamentos que vão influenciar o consumo nos próximos anos:

Europa: Por uma questão histórica, intensificada pelas conseqüências da última crise econômica, o consumidor europeu está em busca da Simplicidade como estilo de vida.

Não somente na Europa, mas também nos Estados Unidos, uma porção crescente da população conhecidos como “Cultural Creatives”*, além de consumir produtos ecos, possuem um Lifestyle que preza a saúde integral e a sustentabilidade em diversas esferas de consumo, que tendem a crescer nos próximos anos tais como: saúde/fitness (yoga, pilates, etc), desenvolvimento pessoal, amor pela natureza, justiça social e vida sustentável.

America Latina/ Brasil:

No que tange a América Latina e, falando especificamente sobre o Brasil, com a ascensão da Classe C emergente, representando uma massa populacional ávida por consumo, o comportamento se diferencia do acima citado.

O consumidor brasileiro está se comportando diferente aos outros países fundamentalmente porque esta saldando a sua dívida social com as classes que, até pouco, estavam praticamente fora do mercado de consumo formal.

As diferenças são principalmente uma dominância do poder do consumo da nova classe média brasileira, que determina o foco do mercado nos produtos massivos.

O consumo em saúde e educação, principais dívidas históricas, também continuarão a aumentar. Todavia, a consciência ambiental demorará em ser característica deste público e se solidificará na velha classe média (hoje quase esquecida e desejosa de diferenciação da nova classe média).

O modelo desenvolvimentista do atual governo e a entrada massiva de novos consumidores intensificará todos os itens de consumo, especialmente eletrodomésticos e eletromecânicos, facilitados pelo acesso ao crédito.

Perante a falta de educação financeira, esta nova classe média continuará endividando-se nos próximos anos, o que aumentará a solicitação de serviços de cobrança e educação financeira, amadurecendo o comportamento do consumidor nas suas decisões de compra.

Nas próximas décadas, a pirâmide etária brasileira modificará sua forma, reduzindo a base e aumentando o seu nível médio e alto. Com isso, podemos aferir que uma grande tendência indica o incremento de oportunidades de negócio voltados ao consumidor com mais de 60 anos, aumento da demanda por produtos e serviços orientados à promoção da saúde, à qualidade de vida, estética, rejuvenescimento e lazer.

America Latina/Argentina:

Ao contrário do Brasil, a classe média na Argentina teve uma identificação histórica mais abrangente, pois apenas as pessoas que realmente são muitos pobres reconhecem que não pertencem a ela.

Todavia, os efeitos da última ditadura e governos neoliberais, está extensa classe média vem sendo sistematicamente afetada nos seus hábitos de consumo.

Desta maneira, durante os primeiros anos do governo Kirchner, observou-se uma recuperação do poder do consumo da crise 2001 e 2003, mas tem se percebido uma mudança gradual nos padrões de consumo.

Hoje, a classe media argentina adota gostos mais cosmopolitas, ampliando as opções de consumo cultural e intensificando o hedonismo individual na procura da boa vida, independentemente dos altos e baixos das crises que golpeiam o país.

* Termo cunhado pelo sociólogo Paul H. Ray

Ferramentas usadas pela Tree para detectar tendências:

A internet está revolucionando a maneira como se pesquisam tendências. A inteligência coletiva e a cocriação de conceitos disponíveis nas Mídias Sociais possibilita capturar e filtrar, em tempo real, tendências de consumo.

Isto é feito através da aplicação de técnicas de web mining (mineração de dados na web) e da análise de redes sociais, que coleta e visualiza as redes de palavras, imagens e vídeos compartilhadas nas Mídias Sociais.

Esta abordagem está sendo aplicada de maneira pioneira pela Tree Branding e se diferencia do simples monitoramento, por formar parte da Nova Ciência das Redes.

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Dec 27

Feliz 2012 cada vez mais conectados com o essencial das redes, das relações, da vida que é o ♥♥♥

Posted Tuesday, December 27, 2011 on Uncategorized

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Oct 6

Netnografia: uma visão antropológica do comportamento do consumidor nas Mídias Sociais

Posted Thursday, October 6, 2011 on Antropologia do Consumo

#TreeBranding fala sobre #Netnografia para o Meio e Mensagem/ProXXima. Confira a matéria:

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Jul 22

Análise de Redes Sociais #ARS

Posted Friday, July 22, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

A metodologia conhecida como Análise de Redes Sociais (do acrônimo ARS) tem uma larga data de aplicação na antropologia e sociologia moderna, no que tange o estudo das estruturas sociais em geral e a socialização comunitária em particular.

Começando com as primeiras representações das relações intra e intercomunitárias (denominadas inicialmente como “sócio-gramas”), chegando até as modernas visualizações de redes de socialização na internet, as aplicações da ARS em pesquisas acadêmicas e mercadológicas têm crescido exponencialmente nos últimos anos.

Com o auxilio de softwares especializados é possível desvendar padrões de estruturas sociais emergentes das redes de relacionamento de indivíduos e instituições, fornecendo poderosos mapas visuais e estatísticas relacionais do comportamento social.

A ARS possibilita uma análise multi-nível das redes sociais mapeadas, que vão do diagnóstico da densidade, coesão e diâmetro das macro redes até a capilaridade das redes de cada indivíduo, passando pela identificação de grupos ou clusters de afinidade (geralmente caraterizados pelos laços fortes).

Estas visualizações e indicadores provenientes da teoria de redes ajudam a tangibilizar o conceito, um tanto difuso, de Capital Social em sua acepção tanto comunitária quanto individual.

Por ser uma metodologia multidisciplinar, adéqua-se as mais diversas correntes teórico-metodológicas, complementando e não determinando o núcleo teórico de cada projeto de pesquisa. Todavia, sua relação com a Teoria de Redes Sociais possibilita uma maior sinergia de conceitos.

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Jul 13

Organizações em Rede - Tree Branding realiza projeto inovador de Redes Informais na Vivo!

Posted Wednesday, July 13, 2011 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

Na Sociedade em Rede, indivíduos e organizações precisam enxergar a energia criativa das Redes Informais e aprender a gerar valor compartilhado delas.

Nesta vertente, A Análise de Redes Organizacionais (ONA) surge como uma disciplina capaz de mapear e analisar o Capital Social (relacional) de indivíduos e organizações em rede.

Desvendar os fluxos e padrões das redes de trabalho, além do organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais Integradas, Inovadoras e Adaptáveis aos desafios da Sociedade em Rede.

A Tree Branding mapeou e analisou as Redes de Cooperação, Conhecimentos Estratégicos, Energia e Inovação do middle e top management da Vivo, empresa de telecomunicações líder no Brasil. Um projeto que envolveu a participação de 607 gestores.

Como se fosse um Raio-X, a Análise de Redes Organizacionais desvendou quem é quem, quem sabe o que e quem está conectado com quem nas redes informais estratégicas desta organização, caracterizando sua cultura organizacional de trabalho em rede e identificando caminhos para melhorar suas redes de trabalho de maneira estratégica.

Os resultados desta pesquisa inovadora em âmbito mundial apresentam caminhos de diagnóstico e ação para transformação das organizações na sociedade em rede, impactando as áreas de Management, Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento.

Este case foi apresentado no Primeiro Congresso Internacional de Redes Organizacionais (Circuits Of Profits), realizado em Budapeste, em junho de 2011.

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Mar 2

Artigo da Tree Branding entre os mais lidos da HSM 2010

Posted Wednesday, March 2, 2011 on Análise de Redes Organizacionais

Confira no link: http://www.hsm.com.br/editorias/um-olhar-antropologico-das-redes-sociais

Um olhar antropológico das redes sociais

O ano de 2009 nos deixou uma contundente certeza: queiramos ou não, estamos em rede como nunca antes na nossa evolução cultural (por evolução entenda-se aqui o “processo de mudança” e não necessariamente o “progresso” no sentido linear).

Tudo indica que tal processo irá se intensificar nos próximos anos, continuando a dar forma ao que o filósofo Manuel Castells definiu como a “Sociedade em Rede”. E nesta nova era do conhecimento e da sociedade em rede, o Brasil conta com traços culturais de sociabilidade que se manifestam na rápida adoção das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), o que o coloca numa situação privilegiada de competitividade global.

Todavia, junto com esta certeza, vem várias outras incertezas que geram, especialmente no meio empresarial, uma grande ansiedade sobre como se adaptar às mudanças de características vertiginosas, orgânicas (não mecânicas) e auto-organizadas (não impostas pela hierarquia).
É por isso que 2009 foi o ano no qual as organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas “mídias sociais”, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em rede.

Junto com o empoderamento de um consumidor cada vez mais conectado, antenado e criador de conteúdo e, com as novas características dos cidadãos da denominada geração Y, os limites classificatórios se tornam cada vez mais difusos, nos levando a compreensão de que tudo está interligado.

Dissipação de limites entre a organização empresarial e seus stakeholders (aonde começa e termina cada uma?) e entre o mundo on-line e off-line como espaço de experiência e relacionamento, são exemplos que impactarão cada vez mais a maneira de como se pensa e se pratica a comunicação empresarial.

Nesta vertente, as organizações que se comportarem de maneira “retardatária” na compreensão e adoção de novas tecnologias e conceitos de comunicação empresarial, poderão sofrer as conseqüências de quem entra tarde no jogo, podendo se auto-excluir do emaranhado entrançado sócio-cultural contemporâneo.

Com as certezas e incertezas herdadas do ano que passou, nossa proposta para o ano que começa é contribuir na compreensão e ação da comunicação empresarial no seu sentido mais amplo, a partir de uma ótica antropológica das redes sociais que lhe dão vida. Comecemos, então, pela pré-história das redes sociais.

A pré-história das redes sociais

Junto com a crescente popularidade do conceito de “redes sociais” (vinculado ao mundo virtual ou online), cresce a esperança de uma sociedade mais integrada e horizontal, muitas vezes descrita por metáforas organicistas e provenientes da teoria da complexidade. No entanto, é preciso compreender que o conceito de rede não implica necessariamente algo positivo per se, já que a rede é um meio e não um fim em si mesma, e a valorização da rede é algo relativo aos atores que a compõem.

O conceito de rede social tampouco é algo novo (mas sim ganha novas características na sua versão virtual ou on-line), já que, como mostraremos a seguir, a interligação entre indivíduos é inerente ao gênero humano. Durante mais de 99% do tempo transcorrido desde a aparição dos primeiros indivíduos do gênero Homo – há aproximadamente dois milhões de anos AC -, nossos antepassados já se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caçadoras- recolectoras, nômades, com pouca divisão do trabalho e primando a interação cara-a-cara e a tomada de decisão coletiva e guiada pelo consenso.

Ou seja, mais de 99% da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia (forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si.
No tempo restante (menos de 1%), importantes mudanças aconteceram - o que não significa que o período anterior fosse estático. De maneira muito resumida, podemos dizer que tais mudanças, particularmente tecnológicas, afetaram o tamanho e hábitos das comunidades e, subsequentemente, ampliaram os limites do mundo, o que levou a uma posterior sub-limitação geopolítica em Estados-Nação.

Nos últimos vinte anos (irrisórios 0,001%) a aparição da Web 1.0 e posteriormente da Web 2.0 possibilitou, como nunca antes, a interação entre indivíduos diversos e fisicamente distantes, tornando o mundo significativamente mais enxuto (ao menos em termos comunicacionais e em referência aqueles incluídos digitalmente). Este fascinante processo reaviva o conceito de “comunidade” inerente ao nosso gênero. Comunidades formais e, sobretudo, informais que se constituem a partir de atributos em comum, mas desta vez também existem na forma virtual ou on-line, dialogando em tempo real no seu interior e entre elas.

Acreditamos que uma nova história de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está começando e pode beneficiar-se à luz da compreensão da natureza humana, caracterizada, entre outros aspectos, pela necessidade da comunicação informal além das estruturas formais (como é o caso das empresas).

Em suma, este é o momento propício para olhar a comunicação empresarial como uma grande e complexa rede de indivíduos que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais tradicionais de comunicação. Desvendar e gerenciar as comunidades de afinidade que se criam e existem dentro e fora das organizações deve ser uma prioridade estratégica da gestão em geral e da comunicação empresarial em particular.

Ignacio García (Antropólogo Organizacional, especialista em Análise de Redes Organizacionais e CEO da Tree Branding Consulting). www.treebranding.com / Ignacio@treebranidng.com

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Mar 15

A comunicação orgânica nas organizações em rede. Parte I


A seguir, o nosso artigo de fevereiro publicado no site da Aberje!

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização (por enquanto, deixemos os stakeholders fora, mas, como falamos no artigo anterior, lembre-se que este limite é artificial). Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Mudando o mind-set organizacional - Como primeiro passo para preparar as organizações para o trabalho em rede é preciso mudar do mindset organizacional a idéia instaurada de que a comunicação é responsabilidade e patrimônio exclusivo da uma determinada área – conhecida com área de comunicação -, já que isto dificulta o trabalho em rede limitando-o a uma visão mecânica (e não orgânica) da comunicação institucional.

Com esta mudança a comunicação tende a recuperar seu verdadeiro sentido: a de uma rede orgânica – portanto viva e dinâmica – que emerge dos múltiplos relacionamentos e visa o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem para cada um de seus integrantes e para a organização como um todo.

Reconhecemos que todo novo pensamento traz incertezas e resistências por parte do statu quo. Neste sentido, é importante destacar que longe de relegar os profissionais das áreas de comunicação corporativa, cabe a eles a oportunidade de guiar a organização ao trabalho em rede, dominando novas técnicas para o gerenciamento da comunicação orgânica. Para tanto, nossa missão, como cientistas da nova ciência das redes sociais, é apresentar os instrumentos necessários para que isso aconteça.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos, chegando até os stakeholders. Tal visualização desvenda o organograma informal que sobejasse o organograma formal e extrai valiosos KPI (key performance indicators) do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

Como se exemplifica sinteticamente nas imagens acima, nos mapeamentos de ONA é comum observar que aqueles que ocupam posições centrais nas redes de comunicação informais, não necessariamente ocupam um cargo formal de liderança ou estão no topo do organograma formal.

A identificação destes “líderes informais” é o primeiro passo para saber “quem é quem” no organograma informal, mensurando o impacto que sua presença ou ausência tem no fluxo da comunicação como um todo. A partir de tal conhecimento é possível gerenciá-los, uma vez que os influenciadores do dia a dia podem ser grandes facilitadores da comunicação e do melhor desempenho organizacional, ou, muito pelo contrário, podem transformar-se em desgastantes obstáculos, fragilizando a saúde organizacional em termos comunicacionais. Esta análise torna-se fundamental para momentos culturalmente traumáticos como grandes reestruturações, fusões e aquisições.

Através de questionários e de técnicas de contextualização oriundas da antropologia organizacional, é possível mapear e compreender dimensões estratégicas da comunicação que, por seu caráter intangível, fogem da análise tradicional.

Assim, o mapeamento das redes informais desvenda dimensões chaves da comunicação organizacional tais como as redes de:

· Cooperação: quem troca informação com quem;

· Confiança: quem pede conselhos a quem;

· Inovação: como é o fluxo de troca de novas idéias;

· Motivação: quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

A partir de um tratamento quantitativo e qualitativo se visualizam tais redes e se obtém indicadores que identificam os tipos e o nível de centralidade e periferia que os colaboradores desempenham nas redes mapeadas, levando-se em conta o contexto cultural e a essência de cada organização (parte extremamente importante, pois a mensuração isolada pode levar a erros de interpretação sem uma devida contextualização).

Entre os perfis mais comuns, podemos destacar:

Hub ou Influenciador – aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, possui muitos vínculos “diretos” com outros colaboradores e stakeholders, podendo influenciá-los ou ser influenciado.

Expert Broker - aquele colaborador que, mesmo sem ser um líder formal, tem acesso ao conhecimento de seu grupo e atua como integrador ou “ponte” entre diversos grupos, incentivando assim a capacidade de integrar e espalhar novas informações a toda organização;

Gargalo - aquele líder – geralmente formal - que, de maneira consciente ou inconsciente, cria uma alta dependência na sua pessoa ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia;

Periférico Subutilizado - aquele colaborador que não está conseguindo se integrar ao grupo seja porque ainda está na etapa de socialização ou porque não obteve êxito em se adaptar à cultura ou sub-cultura organizacional.

Periférico Intencional – aquele colaborador que por sua especialidade ou escolha de vida possui mais conexões fora da organização que dentro dela. Geralmente trata-se de pesquisadores e vendedores ou representantes.

Como toda classificação, ela é arbitrária e incompleta, mas necessária para identificar quem é quem nas redes organizacionais, sobretudo se é sustentada por uma sólida metodologia.

Você reconhece algum destes perfis de colaboradores nas redes informais da sua organização?

Nos próximos artigos começaremos a olhar cada um deles e suas implicações neste novo conceito que denominamos de Comunicação Orgânica. Até a próxima!

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Dec 7

Desvendando o CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO: a análise de redes organizacionais

Posted Monday, December 7, 2009 on Análise de Redes Organizacionais

Com vocês o final da entrevista sobre CAPITAL SOCIAL CORPORATIVO concedida à RH Mais, veículo de comunicação da LG Sistemas.

LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?


Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado.

Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.

Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.

LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?

Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.

ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.

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Oct 14

Branding Emergente: gestão orgânica e emergente de Marcas

Posted Wednesday, October 14, 2009 on Branding Emergente

O que é Marca?

  • Marca é um fenômeno sócio-cultural complexo, emergente dos múltiplos relacionamentos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse interno e externo;
  • Reside na mente das pessoas e se manifesta quando é lembrada e selecionada;
  • Coexiste junto a outras marcas em ambientes dinâmicos e cada vez mais competitivos, no qual a diferenciação baseada no produto ou num grupo de usuários já não é suficiente.


The Inside Out and Bottom Up Branding

Neste ambiente - caracterizado por: produtos facilmente copiáveis, stakeholders cada vez mais ativos e interconectados, mudanças organizacionais freqüentes e uma progressiva valorização da responsabilidade sócio-ambiental das organizações - a construção da Identidade da Marca baseada no produto ou num grupo de usuários, já não é mais suficiente.

Assim o caminho de diferenciação proposto por Tree Branding considera a Identidade Organizacional como núcleo e ponto de partida na Construção da Identidade da Marca.

A busca pelo alinhamento e coerência da Identidade Organizacional com a Cultura Organizacional que lhe dá vida é a espinha dorsal da nossa proposta que visa fortalecer os capitais intangíveis (humano, simbólico e, sobretudo, o social), desenvolvendo um olhar orgânico e emergente das múltiplas interações que constroem a Marca e partem da própria Organização.

Sendo estes aspectos de ordem fundamentalmente culturais, torna-se prioridade estratégica número um estabelecer ou restabelecer uma Identidade Organizacional compartilhada, cujos valores estejam internalizados e consigam mobilizar o capital humano.

Uma vez atingido este primeiro objetivo, é preciso definir uma Identidade de Marca autêntica, mobilizadora do capital social e com capacidade diferenciadora de longo prazo.

Nesta vertente, acreditamos que a construção de uma Identidade de Marca, capaz de gerar diferenciação no longo prazo, exige uma estratégia que, além de compreender antropologicamente as mudanças no comportamento do Consumidor, captar a percepção dos diversos Stakeholders e o posicionamento dos principais Players de mercado, se baseie no DNA organizacional como núcleo de diferenciação e autenticidade.

Denominamos este processo de construção da Marca como Branding Emergente, que organicamente acontece de “dentro para fora – inside out” e “de baixo para cima – bottom up”.

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