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Mar 6

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização

Posted Tuesday, March 6, 2012 on Análise de Redes Organizacionais, Uncategorized

“Administração moderna

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.




Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

Na imagem acima, à esquerda, temos o organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho. Esta rede formal (pois não deixa de ser uma rede) define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem.

À direita, por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

Nas redes informais, a posição estrutural dos indivíduos é dinâmica, pois está definida pelas relações em constante evolução. Neste caso, a função que o indivíduo desempenha já não está determinada pela sua função formal, mas pela sua localização estratégica na rede. Algumas das funções recorrentes dos nossos mapeamentos são:

Influenciador: mesmo sem ser necessariamente um líder formal, possui muitos vínculos diretos com outros indivíduos, podendo influenciá-los nas suas ideias e comportamentos.

Construtor de pontes: chave na inovação e integração organizacional, transcende silos funcionais criando pontes entre subculturas organizacionais
diversas (por exemplo, conectando a área de engenharia com a de marketing). Com acesso a informações estratégicas e não redundantes, o construtor de pontes
pode aumentar drasticamente a capacidade de inovação da organização, reduzindo o “time to market”.

Gargalo: gera uma alta dependência ao concentrar e controlar o fluxo das informações, tornando a comunicação ineficiente e mantendo sua equipe na periferia da rede. A descentralização das suas atividades não prioritárias costuma ser uma solução a este sintoma, comum nas lideranças sobrecarregadas de tarefas.

Periférico subutilizado: não consegue integrar-se à cultura organizacional (e suas redes de relacionamentos), seja por uma fraca socialização ou por incompatibilidades com a cultura dominante. Alinhar os valores e objetivos da organização com os processos de contratação e posterior socialização, torna mais eficiente a qualidade e o timing da integração, ao mesmo tempo que reduz a rotatividade e aumenta o rendimento do trabalho em rede.

Periférico intencional: por sua especialidade ou escolha de vida possui mais relações fora do que dentro da organização. Geralmente são pesquisadores, vendedores ou representantes, cujo foco está fora dos limites porosos da empresa. Saber respeitar o foco das suas relações com o ambiente externo, sem deixar de estimular as conexões com pessoas-chave do ambiente interno, é o que este tipo de perfil precisa para um melhor desempenho em rede.

Revelar a importância estratégica das redes informais não significa tornar obsoletos os organogramas formais, pois estes atingem uma função normalizadora importante. Ao contrário, acreditamos que a chave está no alinhamento e sinergia que estas duas estruturas devem gerar para o desenvolvimento da organização como um organismo vivo.

Momentos traumáticos de reestruturação deveriam considerar a relação que se estabelece dialeticamente entre as redes formais e informais, pois esta impacta fortemente a perenidade organizacional.

Particularmente em processos de fusões & aquisições (F&A), sobram evidências da porcentagem de experiências que não atingem as sinergias esperadas, evidenciando-se como principal causa o choque cultural na hora de integrar as redes informais envolvidas na equação.

Desvendar os fluxos e padrões das redes informais de trabalho, em sinergia com o organograma formal, possibilita enxergar caminhos para tornar as organizações mais integradas, inovadoras e adaptáveis aos desafios da “sociedade em rede”.”

Autor: Ignacio García, sócio-fundador da Tree BrandingTree Intelligence.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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Feb 17

Pirâmide do Trabalho em Rede: entrevista na Harvard Business Review

Posted Friday, February 17, 2012 on Análise de Redes Organizacionais

Assista a entrevista com Ignacio Garcia, sócio da Tree Branding na TV da Harvard Business Review Brasil, na qual comenta sobre o MODELO DA PIRAMIDE DO TRABALHO EM REDE®.

A seguir postamos uma parte do artigo que foi ao ar na HBRB, Edição Janeiro 2012.

“Com o intuito de sistematizar e dar um suporte formal aos mapeamentos de redes organizacionais, Ignacio García e a sua equipe desenvolveram o Modelo da Pirâmide do Trabalho em Rede® - ferramenta de diagnóstico e gestão do trabalho em rede, adaptável a organizações de distintos segmentos e estágios de crescimento.

A figura da pirâmide sintetiza as três dimensões chaves de mapeamento que propõe o modelo: Cooperação, Energia e Inovação.

Cooperação: ingrediente fundamental de todo trabalho em rede, a cooperação é a base da pirâmide e a primeira dimensão relacional a ser mapeada. Dentro dela, existem sub-dimensões de redes de: Comunicação, Conhecimentos, Projetos e Canais.

Todavia, a cooperação (entendida aqui como a troca de informações relativas ao trabalho) pode ser “forçada” pelas estruturas formais, que determinam quem deve cooperar com quem, o que limita a capacidade adaptativa e obstaculiza o fluxo de recursos (tangíveis e intangíveis) que possibilitariam a emergência de inovações.

Energia: Esta dimensão psicológica é um valioso indicador das condições onde a cooperação criativa acontece ou pode vir a acontecer. É comum observar que os colaboradores constroem vínculos de preferência com aqueles com quem se sentem “energizados” (leia-se motivados) para estabelecer uma colaboração não forçada pela hierarquia formal. Segundo nosso modelo, este é um ponto chave para estimular a inovação.

Inovação: A dimensão das redes de Inovação está localizada no topo da pirâmide, pois a definimos como uma propriedade emergente das redes de cooperação energizadas.

Mais especificamente, a dimensão das redes de inovação envolve um processo complexo de sucessivas inter-relações com distintos atores. Pois passado o primeiro período de geração de novas idéias (invenção), o processo de desenvolvimento do produto, serviço ou processo e sua difusão no ecossistema do negócio, passará por uma serie de redes estrategicamente pensadas para o seu sucesso. Todavia, as valiosas redes de inovação se sustentam na cooperação energizada.

O grau de Interconectividade é o principal indicador deste modelo. Por meio dele, observa-se que a interconectividade (ou densidade) das relações para cada dimensão mapeada tende a ser maior na base (Cooperação) e se reduz à medida que se aproxima do topo (Energia e Inovação).

O que se justifica na variação da profundidade do Vínculo Psicológico que se estabelece entre as pessoas para cada dimensão. Em outros termos, se observa que as relações tendem a ser menos densas e mais profundas à medida que passam da cooperação para a energização e a inovação, fortalecendo progressivamente o vínculo psicológico que os une e sendo mais seletivos na escolha dos seus relacionamentos.

Fonte: Harvard Business Review Brasil, Edição Janeiro 2012

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Dec 27

Feliz 2012 cada vez mais conectados com o essencial das redes, das relações, da vida que é o ♥♥♥

Posted Tuesday, December 27, 2011 on Uncategorized

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Nov 11

A descoberta do conhecimento estratégico no oceano complexo

Posted Friday, November 11, 2011 on Uncategorized

Veja a seguir o primeiro post de Ignacio García como Blogueiro da HSM

Pensadores da economia e da sociologia como Peter Drucker e Manuel Castells identificam o nosso tempo como a Era da Informação: período pós-industrial caracterizado pelas novas tecnologias de informação e comunicação (TICs).

Nesta era, por meio de uma evolução digital frenética que molda as nossas vidas cada vez mais em rede, indivíduos e organizações são diariamente bombardeados por mais dados do que podem absorver e interpretar.

Enquanto preciosas possibilidades de conhecimento estratégico subjazem os dados que nos circundam, sua massividade e interligação são tão complexas que muitos nem ousam aventurar-se nos seus tesouros ocultos. Todavia, navegar é preciso.

Não deixo de surpreender-me quando pesquisas  indicam que aproximadamente 90% dos dados disponíveis na web foram criados apenas nos últimos dois anos (!), e que 80% dos dados disponíveis são de natureza não estruturada. Uma fonte de informação (como a textual) tão rica quanto ambígua, que adiciona mais complexidade e incerteza à aventura contemporânea.

Esse fenômeno é consequência de uma sociedade interconectada, que deixa cada vez mais marcas, voluntárias e involuntárias, das suas interações cotidianas. Cada vez que realizamos uma ligação, usamos o cartão de crédito ou navegamos na internet, os nossos passos digitalizados são armazenados em algum servidor localizado em qualquer lugar do planeta, como silenciosas testemunhas dos atos cotidianos.

São sinais que possibilitam, pela primeira vez em grande escala, entender em profundidade o comportamento humano no seu contexto, ao mesmo tempo que nos faz refletir sobre as consequências éticas do encolhimento do mundo e a sua progressiva transformação em um big brother globalizado.

O DESAFIO DE NAVEGAR NA COMPLEXIDADE

No contexto empresarial, o cenário atual impõe o enorme desafio de navegar na complexidadedo ecossistema de negócio e suas redes de relações complexas, com o objetivo de descobrir conhecimento estratégico que suporte a tomada de melhores decisões em um tempo reduzido. Quem conseguir essa façanha poderá certamente descobrir oceanos azuis de maneiras minuciosamente planejadas.

Ansiedade e confusão são sentimentos cada vez mais comuns nos executivos de diversas áreas e segmentos, tal como mostra o Estudo Global com CMOs feito recentemente pela IBM. Este estudo menciona que 71% dos CMOs no mundo se sentem despreparados para lidar com a explosão de dados atual, sendo a sua principal preocupação a qualidade da interpretação para a tomada de decisões estratégicas.

Em maior ou menor medida, todas as áreas de uma organização compartilham esta preocupação contemporânea e, para preencher este gap de conhecimento é preciso ir ao encontro dos últimos avanços da Ciência das Redes e da Inteligência Artificial aplicadas às organizações. Duas áreas de crescente importância e que contam com um poderoso ferramental analítico e preditivo para os tempos que correm, sem deixar de mencionar a fundamental importância da condução e interpretação humana.

DA ERA DA INFORMAÇÃO PARA A ERA DO CONHECIMENTO

Em suma, precisamos transcender a Era da Informação e atingir a Era do Conhecimento. Para isso, devemos nos aventurar a navegar na complexidade utilizando sabiamente novas e velhas técnicas de exploração (exploration) dos dados e explotação (exploitation) do conhecimento; aprender a extrair conhecimento estratégico do mar de informações internas e externas (muitas vezes o próprio CRM ou o repositório da memória organizacional já representam um campo de informação inexplorado) e integrar nas nossas análises os ambientes onlineoff-line, uma vez que as fronteiras são cada vez mais porosas e interligadas.

Nos próximos posts (este é o primeiro de muitos), falarei sobre poderosas ferramentas e casos exemplificadores de como navegar na complexidade no mundo empresarial.  Até a próxima!

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